華為方法論：以奮斗者為本

第1章　“給火車頭加滿油”：

讓奮斗者分享勝利的果實，讓惰怠者感受到被淘汰的壓力


要按價值貢獻，拉開人才之間的差距，給火車頭加滿油，讓列車跑得更快些及做功更多。踐行價值觀一定要有一群帶頭人。人才管理不是按管轄面來評價待遇體系，一定要按貢獻和責任結果，以及他們在此基礎上的奮斗精神進行。

——華為創(chuàng)始人　任正非





“30多歲，年輕力壯，不努力，光想躺在床上數(shù)錢，可能嗎？”


但凡研究中國企業(yè)的人才管理，華為的人力資源管理就不得不提。在華為，華為創(chuàng)始人任正非可謂是一個名副其實的統(tǒng)帥，不僅指揮近20萬人的員工隊伍征戰(zhàn)全球，同時還解決了華為人由于官僚體系帶來的惰怠。

任正非在華為內部講話中說道：“要按價值貢獻，拉開人才之間的差距，給火車頭加滿油，讓列車跑得更快些及做功更多。踐行價值觀一定要有一群帶頭人。人才管理不是按管轄面來評價待遇體系，一定要按貢獻和責任結果，以及他們在此基礎上的奮斗精神進行。目前人力資源大方向政策已確定，下一步要允許對不同場景、不同環(huán)境、不同地區(qū)有不同的人力資源政策，適當差異化。”

任正非解釋說：“我把‘熱力學第二定理’從自然科學引入社會科學中來，意思就是要拉開差距，由數(shù)千中堅力量帶動15萬人的隊伍滾滾向前。我們要不斷激活我們的隊伍，防止‘熵死’。我們絕不允許出現(xiàn)組織‘黑洞’，這個黑洞就是惰怠，不能讓它吞噬了我們的光和熱，吞噬了活力?！?br />
任正非說“給火車頭加滿油”，僅僅是一個比喻，即在華為人力資源管理中，必須按價值貢獻拉開人才之間的差距，推動列車做功更多、跑得更快。

基于此，華為就不能按照管轄面來作為評價人才待遇體系，而應該按照人才的貢獻和責任結果，以及他們在此基礎上的奮斗精神進行評價。

這樣的做法充分體現(xiàn)了華為踐行的價值評價和價值分配導向。在華為，一直向優(yōu)秀的奮斗者傾斜，給“火車頭”加滿油，讓“千里馬”真正跑起來，真正讓奮斗者能夠分享更多的勝利果實，但是，這意味著讓惰怠者感受到前所未有的被淘汰的巨大競爭壓力。

任正非在內部講話中說道：“有成效的奮斗者是公司事業(yè)的中堅，是我們前進路上的火車頭、千里馬。我們要讓火車頭、千里馬跑起來，促進對后面隊伍的影響；我們要使公司15萬優(yōu)秀員工組成的隊伍生機勃勃，英姿勃發(fā)，你追我趕?！?br />
任正非的講話發(fā)表不久，他的指導思想傳播開來，一些有關華為裁員的傳聞也由此瘋傳整個網(wǎng)絡，甚至成為坊間一個熱議的話題。

據(jù)了解，引爆這個熱點的導火線，就是華為內部論壇——“心聲社區(qū)”的帖子。一位匿名發(fā)帖人聲稱，聽見主管表示“華為中國區(qū)開始集中清理34+（34歲以上）的交付工程維護人員，研發(fā)開始集中清退40+（40歲以上）的老員工”。

很多網(wǎng)絡媒體，尤其是自媒體，直接引用“心聲社區(qū)”的帖子。隨即，華為官方不得不回應愈演愈烈的傳聞，稱網(wǎng)上所傳華為正在清理34歲以上員工的消息純屬謠言。

2017年2月24日，“心聲論壇”發(fā)布了任正非的一篇講話，其內容似乎是對此事做出的一個正面回應。

任正非在該講話中說道：“華為是沒有錢的，大家不奮斗就垮了，不可能為不奮斗者支付什么。30多歲，年輕力壯，不努力，光想躺在床上數(shù)錢，可能嗎？”

在任正非看來，奮斗才是華為的主旋律。正是此次回應，消解了許多人心中的疑懼，尤其是華為內部員工。此前，“心聲論壇”上仍然留存了諸如《年齡大了績效是不是會被特意打差？》《我公司34歲以上員工出路在哪里》等帖子。

筆者查閱一些新聞報道后發(fā)現(xiàn)，其導火線不過是“華為對員工管理的辦法，年終績效考核評估，剔除那些不稱職的員工，等等”。

華為的做法其實是沿用了美國“財富五百強”企業(yè)過去幾十年普遍使用的“活力曲線”管理法。

所謂“活力曲線”管理法，指通過競爭淘汰的管理手段發(fā)揮員工的極限能力。

由于是通用電氣前CEO杰克·韋爾奇率先提出，并對其較為推崇，又稱“杰克·韋爾奇曲線”。因此，“活力曲線”管理法被認為是通用電氣激發(fā)員工無限活力的管理手段。見圖1-1。

圖1-1　“活力曲線”管理法



通過這張正態(tài)分布圖，我們就很容易看出，在組織員工中，包括排在前面的20%的A類員工、中間70%的B類員工和業(yè)績排在后面的10%的C類員工。

從這個角度來看，C類員工已經成為企業(yè)管理中一個非常值得關注的方面。要想提升企業(yè)崗位的整體效率，就必須先提升C類員工的崗位效率，因為C類員工已經成為企業(yè)崗位活不起來的一個非常明顯的短板。





年齡并非華為淘汰員工的標準


此次事件盡管平息了，卻引發(fā)了熱議。由于不了解真相，很多非華為人認為，僅僅是以年齡劃線裁員，無疑會讓華為員工產生強烈的不滿情緒，令人想起韓信當年的感嘆：“‘狡兔死，良狗烹；高鳥盡，良弓藏；敵國破，謀臣亡?！煜乱讯?，我固當烹！”

基于此，很多媒體紛紛跟進采訪報道。追根溯源后才發(fā)現(xiàn)，華為的這一做法原來不過是一次正常的人才流動。作為華為中國區(qū)員工的李銘，在接受《中國新聞周刊》采訪時客觀地評價道：“34歲‘一刀切’純粹是一個誤讀?！?br />
李銘坦言，華為每年的人才流失率保持在10%～20%。這其中包括，有的員工是自己主動辭職的，也有的員工是被清退的。

不管是主動辭職還是被清退，年齡只是其中的一個原因，關鍵還是跟過往的績效以及上升潛力有關。但凡業(yè)績表現(xiàn)較好，即使年紀再大，華為依然會留用的。

對于外界傳言的集中清理34+（34歲以上）的員工，李銘坦言：“不可能全部都清理掉。”李銘介紹稱，即使在新入職員工的培訓過程中，照樣會涉及華為殘酷的淘汰制度。

一般來說，結合各個崗位，往往會設定績效考評體系對員工進行考核，以此淘汰考核結果不合格的員工。

在華為公司，其考評分為A、B+、B、C、D五個等級，每半年考核一次。

針對5%的淘汰，李銘介紹說：“一些不干活的員工肯定不能讓他賴在這里?！崩钽懡忉尫Q，當考核結果為“D”時，華為會直接與其終止合同；當考核結果連續(xù)兩個半年為“C”時，該員工基本會被勸退，不被勸退的員工自己往往也會離職；當考核結果為“B”時，這部分員工被稱為華為的“扎實貢獻者”，即普通員工；當考核結果為“B+”時，此類員工較為優(yōu)秀；當考核結果為“A”時，此類員工特別優(yōu)秀。

盡管“A”和“B”兩類員工都作為優(yōu)秀員工，但是在年終獎和加薪方面，兩者差距相當大。當考核結果為“A”時，其年終可以加薪30%～50%；當考核結果為“B+”時，其年終可以加薪20%；當考核結果為“B”時，基本不加薪。

需要注意的是，績效考核是由華為員工的直屬管理者直接評定。作為管理者，他們自己也有績效考核，其績效考核與團隊整體績效掛鉤。

每到年初，華為員工和直接上級間都會商定好工作責任書，即半年內必須達到哪些目標。半年后，能夠完成目標的員工，其績效考核是“B”；在該目標以外，有其他貢獻者，其績效考核可以是“B+”；目標以外的貢獻特別突出，其績效考核可以是“A”。

華為由于干部職位有限，加上自身的企業(yè)屬性，硬性執(zhí)行華為干部層面不合格淘汰制度，因此其競爭相當殘酷。

任正非曾經在內部講話中說道：“我們的干部不是終身制，高級干部也要能上能下。在任期屆滿，干部要通過自己的述職報告，以及下一階段的任職申請，接受組織與群眾評議以及重新討論薪酬?！?br />
在具體的執(zhí)行過程中，出于人性化角度考慮，在大多數(shù)時候，華為并沒有對普通員工執(zhí)行得那樣嚴格，一般會保留此部分員工，或者采取一些較為變通的手段。

例如，華為一般會與希望主動離職的員工商議，讓他們來承擔淘汰指標。如此一來，這些主動離職的員工通?？梢阅玫健吨腥A人民共和國勞動法》所規(guī)定的只有被公司辭退才能拿到的N+1的補償。

按照《中華人民共和國勞動法》規(guī)定，主動離職的員工是不能拿到這筆賠償?shù)?。因此，在過去的發(fā)展過程中，華為普通員工的淘汰比例很多就被主動離職員工承擔了下來。

從這個角度上來講，華為真正被淘汰掉的員工其實并不算多。在李銘看來，華為此次媒體披露的情況與過往的淘汰并沒有多大的區(qū)別，只不過因為員工出現(xiàn)了富余，對普通員工的淘汰制度執(zhí)行得更加嚴格，所以才導致裁員人數(shù)比以往多一些。

另一位華為海外員工張楚在接受《中國新聞周刊》采訪時介紹，在華為，其內部還有一個職級制度。

一般來說，本科和碩士畢業(yè)生進入華為時，其職級是十三級，博士則是十五級。通常兩年升一級，派到海外的華為員工，其升級速度略快一些，工作8～10年、績效中等的員工基本都是華為公司的核心人員。此類員工升到十七級、十八級問題都不大，一旦達到二十一級、二十二級，則達到了華為總裁、副總裁的級別。

據(jù)張楚介紹，影響職級制度的因素還有兩個：一個是華為的績效考核；另一個就是技術考試。當員工通過了華為的考試，就可以往上調級。

張楚在接受《中國新聞周刊》的采訪時說道：“畢業(yè)時進入華為，現(xiàn)在34歲，差不多10年了，至少應該干到十八級、十九級。如果34歲時還在十四級、十五級徘徊，說明沒什么太大的進取心，這種人也很有可能被淘汰?！?br />




把海外的年輕人派回來鍛煉，提升他們的技能，讓他們變成精兵


據(jù)華為官方數(shù)據(jù)顯示，華為2016年銷售收入達到5200億元，同比增長32%。但其2016年上半年的營業(yè)利潤率為12%，低于2015年同期的18%。

與此同時，華為消費者業(yè)務2016年的利潤僅僅為20億美元。這樣的利潤水平無疑是引發(fā)變革的導火線，不僅沒達到25億美元的利潤目標，甚至還比2015年低。相比2015年的22億美元利潤，2016年的20億美元利潤也存在一定程度的縮水。

為此，華為開始將保持利潤增長作為2017年工作的主要導向，清理業(yè)務萎縮部門的員工無疑也在情理之中。

李銘在接受媒體采訪時稱，僅僅是華為中國區(qū)的交付工程維護人員，就被清理了幾百人。該部門就是互聯(lián)網(wǎng)上瘋傳的華為“34+員工”被清理的重災區(qū)。

這與設備維護工作的自身特點相關。李銘在接受《中國新聞周刊》采訪時說道：“電信設備的維護要求一直都非常高，北京市朝陽區(qū)網(wǎng)絡斷上一個小時，消費者能把投訴電話打爆。設備發(fā)現(xiàn)問題，必須立即響應。原來都是將維護人員直接派駐現(xiàn)場，有問題就工作，沒有工作人也離不開，必須盯在那兒。但隨著技術發(fā)展，現(xiàn)在很多問題可以將人力撤回，遠程監(jiān)測、定位、解決。公司在這一塊的人力成本也就可以壓縮了?！?br />
不僅如此，由于國際市場勞動力缺乏，華為就必須合理地調配自身的人力資源，這將是一個不得不邁過的坎兒。李銘解釋說：“華為很多人力資源措施需要在其業(yè)務的大背景下才能理解，如果僅僅把它和其他公司一樣來考慮，就太過簡單了?！?br />
縱觀中國企業(yè)的國際化，華為與國內其他企業(yè)相比，其國際化一直走在前列，在海外170多個國家都有其辦公室。在歐美國家，由于勞動力水平較高，加之華為推行本地化策略，往往對中國本土人力的需求程度不高，甚至可以達到10個中國人管理上百個外國人的程度。

在非洲、東南亞等地，由于當?shù)貒袷芙逃讲桓?，人力市場無法為華為提供發(fā)展壯大的足夠的勞動力。在這樣的困難面前，華為只能從中國本土調派相關人員，中方人員占比非常大。

在李銘的周圍，有的同事就不愿意出國，尤其是“故土難離”情結較為嚴重。為此，華為的解決辦法是：派那些想賺錢的年輕員工出國，到其需要成家的年紀時再將其調回來。

為鼓勵華為員工走出去，華為不僅在有關國家城市的富人區(qū)租下員工宿舍，還會支付給遠赴“前線”的員工高額的“艱苦補助”。

隨著市場機會拓展進入尾聲，華為這樣的模式也開始慢慢轉變。李銘在接受《中國新聞周刊》采訪時說道：“以往盈利較多的情況下，這種模式沒有問題，但現(xiàn)在整個行業(yè)已經成熟，海外市場總的機會在慢慢減少，海外已經不需要大量年輕人，而是需要少量有經驗、有技術的員工。華為希望調整人力，將屯兵模式變?yōu)榫Ｊ?，把有經驗的人派到國外，把業(yè)務帶起來，把海外的年輕人派回來鍛煉，提升他們的技能，變成精兵，都是可以理解的，而且國內一些崗位也確實有所飽和?！?br />
在當前，由于“精兵”此刻往往都在國內有家有業(yè)，無疑不再愿意去海外“艱苦奮斗”，華為不得不勸說一些員工，當經過溝通無效后，有些員工實在沒辦法繼續(xù)留在華為工作，那么只能協(xié)議離職。

在華為，作為近觀者的張楚總結出一般被離職員工大致經歷相同的幾個階段：先看員工的績效是否合格，再看員工是否愿意常駐海外，當兩者都協(xié)商不成時，那么員工只能離職。當然，在實際操作中，即使通過外派、轉崗這種形式讓員工離開，華為依然會按照國家法律規(guī)定給足員工賠償，“畢竟公司不缺這點錢”。





華為一直在努力改進“多勞多得”的激勵辦法


如今的華為，資金實力相當雄厚，支付給員工的工資自然不會吝嗇。方圓圓作為一名華為中國區(qū)員工，在接受《中國新聞周刊》采訪時說：“你在網(wǎng)上看到的華為工資水平基本都是真的。”

根據(jù)華為2015年年報顯示，2015年，華為僅支付給員工的成本就達到1377億元。按照當時官方公開的17萬員工計算，其人均年收入就超過80萬元，即月薪7萬元。

在高薪面前，其競爭也就相對激烈，當華為讓奮斗者分享勝利的果實時，同時也讓惰怠者感受到被淘汰的壓力。方圓圓對此毫不諱言：“盡管華為給員工如此高薪，但是華為不會因為員工奮斗多年就跟你講人情。業(yè)務需要，你就留著；業(yè)務不需要，你就走?！?br />
方圓圓補充說：“人性是復雜的，人性既喜歡公平、舒適，又喜歡多勞多得。這兩者沒有好壞之分，采取哪種方式，關鍵得看企業(yè)自己的目標?！?br />
為了激活華為人的工作激情，尤其近幾年以來，華為一直都在努力改進自己的“多勞多得”的激勵辦法。作為華為輪值CEO的徐直軍，在2017新年獻詞中就告誡華為人：“華為要繼續(xù)堅持以有效增長、利潤、現(xiàn)金流、提高人均效益為起點的考核。”

在徐直軍看來，華為要發(fā)展和壯大，就必須繼續(xù)堅持以有效增長、利潤、現(xiàn)金流為基礎。為此，華為不再像以往那樣給員工發(fā)放虛擬股，而是逐漸改發(fā)TUP（獎勵期權計劃）。

與虛擬股不同的是，TUP是不需要員工花錢購買的，但是只有5年的有效期，每股分配的收益相等。因此，TUP被視為現(xiàn)金獎勵的一種遞延分配，屬于中長期的一種激勵模式，相當于預先授予一個獲取收益的權利，但收益需要在未來N年中逐步兌現(xiàn)（跟業(yè)績掛鉤）[1]。

讓讀者好奇的是，華為為什么不發(fā)放虛擬股，而逐漸改發(fā)TUP。發(fā)放虛擬股，往往會導致華為的部分老員工躺在股票收益上混日子?，F(xiàn)實的情況是，這樣的現(xiàn)象越來越嚴重，這讓任正非提出的“以奮斗者為本”受到阻力，因為在這樣的事態(tài)下，奮斗者往往得不到很好的回報。

在華為員工每年的收益中，主要涵蓋工資、獎金、TUP分配和虛擬股分紅。其中，虛擬股分紅池=營業(yè)利潤-工資-獎金-TUP。

在華為TUP的實施范圍和力度逐漸增加的情況下，自然也就稀釋了虛擬股的作用，TUP收益必然會使虛擬受限股比重逐年下降，從而糾正由于股權激勵制度實施時間太長，歷史性貢獻太過強化的不合理性。[2]

徐直軍在新年獻詞中說道：“要保持公司有利潤的增長，有現(xiàn)金的利潤；消費者業(yè)務要堅持以利潤為中心；要優(yōu)化人員結構，對外積極引進優(yōu)秀人才，對內開展不合格調整。”

徐直軍的發(fā)言間接印證了華為裁員的態(tài)度和準則。在接受《中國新聞周刊》采訪時，李銘為此說道：“即使在華為工作，也是應該有一定危機感的。我覺得最沒有危機感的應該是研發(fā)部門，他們掌握最先進的技術，自己做的產品，肯定知道哪里出了問題，好往運維崗轉。銷售也比較容易到管理崗或者其他公司。但運維崗確實是需要有一定危機感的。一直以來，由于主動離職的員工始終存在，淘汰的壓力沒有真正傳遞到他們身上。如果我是運維人員，肯定會在空閑時做一些技能提升，防止被淘汰?！?br />
在李銘看來，危機感可以讓一部分員工提升自己的能力，避免自己被淘汰。

李銘在接受《中國新聞周刊》采訪時說道：“我覺得34歲從華為離職也沒那么可怕。華為薪水那么高，工作10來年積累幾百萬不會有問題，不會像國企一樣下崗沒著落，主要還是再擇業(yè)的問題。但是在華為的管理體制下，大部分人即使技術上有所欠缺，綜合素養(yǎng)上還是能被認可的，只是拿不到在華為時那么多錢了?！?br />
注解

[1] [2]　姚瑋潔．華為“34+裁員”真相［J］．中國新聞周刊，2017（3）.





第2章　“天道酬勤”：

產品過剩時代，華為人除了艱苦奮斗還是艱苦奮斗


艱苦奮斗是華為文化的魂，是華為文化的主旋律，我們任何時候都不能因為外界的誤解或質疑動搖我們的奮斗文化，我們任何時候都不能因為華為的發(fā)展壯大而丟掉了我們的根本——艱苦奮斗。

——華為創(chuàng)始人　任正非





從來就沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要創(chuàng)造我們的幸福，全靠我們自己


在華為的國際化中，并沒有任何國際化經驗可以借鑒，只能憑借自己的艱苦奮斗，在拓展國際市場中摸爬滾打，在殘酷的競爭中學習，終于苦盡甘來。

根據(jù)華為發(fā)布的2015年年報，全球銷售收入3950億元，海外收入占比58%。在區(qū)域收入占比方面，華為中國區(qū)營收1677億元，占比42%，在所有區(qū)域中占比最高；歐洲、中東、非洲營收1280億元，占比32%；美洲營收390億元，占比10%；亞太營收505億元，占比13%。見圖2-1。

圖2-1　2015年華為區(qū)域營收分布



為此，任正非在《天道酬勤》一文中寫道：“面對我們所處的產品過剩時代，華為人除了艱苦奮斗還是艱苦奮斗。從來就沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要創(chuàng)造我們的幸福，全靠我們自己?！?br />
縱觀華為的發(fā)展歷程，其實就是一個艱苦奮斗的過程。華為從當初一個無甚名氣的深圳小企業(yè)，發(fā)展成為全球前五大通信設備商，僅僅用了30多年的時間。

在國際化拓展中，華為的國際化之路也走得艱難而曲折，即華為的國際化是建立在華為人汗水、淚水、艱辛、坎坷與犧牲的基礎之上的。

在全球通信市場，中國通信設備商已經凸顯自己的存在，不管是發(fā)展中國家，還是發(fā)達國家的運營商設備采購招標活動中，中國通信設備商以自身的實力打破了中國高科技產品走不出國門的宿命。這其中，華為就是較為出色的領軍者。

關于華為的國際化，任正非在內部講話中談道：“華為的成功在于堅持不懈地推進‘雞肋戰(zhàn)略’，在西方大公司看不上的鹽堿地上，我們一點一點地清洗耕耘，所以我們把網(wǎng)路產品做到了世界第一，這是華為立足的基礎。思科的危機在于毛利過高，我們不謀求暴利，才活了下來。而且，這么薄的利潤也逼著公司在很窄的夾縫中鍛煉了能力，提高了管理水準?！?br />
反觀華為的國際化不難發(fā)現(xiàn)，最初是從1996年進入中國香港市場開始的。此后再到俄羅斯，再到非洲、南美、中東等第三世界國家和地區(qū)。

這樣的國際化發(fā)展順序可以看出，華為的國際化戰(zhàn)略優(yōu)先考慮了通信設備發(fā)展較落后的地區(qū)，遵循了一個由淺入深的過程。這就是被業(yè)界稱為“農村包圍城市”的國際化戰(zhàn)略。華為正是選擇了這樣的國際化路徑，給華為旗開得勝打下堅實的基礎。

正是在“農村包圍城市”的國際化戰(zhàn)略背景下，俄羅斯和拉美市場因此成為華為的國際化目標市場。

公開資料顯示，早在1994年，華為就有意拓展俄羅斯這塊藍海市場。在其后3年間，華為積極地組織了數(shù)十個代表團訪俄，前后達到數(shù)百人次，其間也數(shù)次邀請俄代表團訪問華為。

在經過充分準備后，特別是在俄羅斯積蓄了3年的市場力量后，華為才發(fā)起沖鋒。盡管如此，華為對能否打開俄羅斯電信市場，依然沒有百分之百的把握。

華為與任何一個致力于國際化的企業(yè)一樣，在拓展國際市場初期也走了很多彎路。據(jù)華為當初的銷售人員介紹：“1996年負責客戶線的員工剛開始去的時候，一個地方一去兩個星期，連個客戶的影子都看不到，更不用說介紹產品了?！?br />
1997年，由于俄羅斯經濟陷入低谷，遲遲不能走出經濟危機，加上盧布貶值、經濟形勢一瀉千里，在當時，比如NEC、西門子、阿爾卡特等國際通信巨頭紛紛潰逃，甚至還從俄羅斯市場撤資。

正是在沒有對手的背景下，加上俄羅斯市場缺乏市場主角，這無疑給了華為一次難得的“搭臺唱戲”的絕好機會。

時任華為獨聯(lián)體地區(qū)部總裁的李杰，就是在如此條件下被派往俄羅斯市場的。據(jù)李杰介紹，1998年，俄羅斯的天氣倒是不冷，可是通信市場實在太冷了，而且緊接著發(fā)生的一場金融危機，使俄羅斯整個電信業(yè)都停滯下來。

李杰回憶說：“有在打官司的，有在清理貨物的，官員們走馬觀燈似的在眼前晃來晃去，我不僅失去了嗅覺，甚至視線也模糊了，那時候，我唯一可以做的就是等待，由一匹狼變成了一頭冬眠的北極熊。”

同年，作為拓展俄羅斯市場主將的李杰，幾乎是一無所獲。除了與俄羅斯積極溝通，就是告訴合作者，華為還在堅守俄羅斯市場。

1999年，經過一系列努力的李杰仍然毫無進展，同樣一無所獲。在日內瓦世界電信大會上，任正非告誡李杰：“李杰，如果有一天俄羅斯市場復蘇了，而華為卻被擋在了門外，你就從這個樓上跳下去吧?！?br />
接到任正非的進攻指示后，李杰馬不停蹄地開始在當?shù)亟M建營銷隊伍，將這些營銷人員培訓后送往俄羅斯的各個地區(qū)市場。

經過多方努力，華為以此為基礎建立了合資企業(yè)——貝托華為。在不斷拜訪客戶中，李杰一行認識了俄羅斯一批運營商管理層，經過了解和頻繁溝通后，華為與運營商的信任終于得以建立，形成了當時最主要的客戶群。

在艱難的起步中，俄羅斯國家電信局給予華為一張只有區(qū)區(qū)12美元的訂單。盡管如此，華為依然鍥而不舍地堅持投資俄羅斯市場。

當普京就任俄羅斯總統(tǒng)后，開始全面整頓俄羅斯的宏觀經濟，使得俄羅斯經濟“回暖”。與俄羅斯溝通幾年的華為，終于搶在其他競爭者前面，贏得俄羅斯政府新一輪采購計劃頭班車的車票。

其后，華為屢獲戰(zhàn)績——2001年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元的GSM設備供應合同。2002年年底，華為又取得了從圣彼得堡到莫斯科3797公里超長距離的320G的國家光傳輸干線（DWDM系統(tǒng)）的訂單。2003年，華為在獨聯(lián)體國家的銷售額一舉超過3億美元，位居獨聯(lián)體市場國際大型設備供應商的前列。[1]





“要改變自己的命運，要改變組織的命運，只有一個選擇——艱苦奮斗”


華為能夠成功地拓展俄羅斯等國際市場，一個重要的因素就是華為人的艱苦奮斗。從這個角度來看，對于任何一個企業(yè)來說，要想在企業(yè)叢林中生存和發(fā)展，“以奮斗者為本”就是一個有效的手段。

在華為，始終在強調“以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”，甚至把競爭者喝咖啡的時間都用在把工作任務執(zhí)行到位上。

這個很多企業(yè)經營者聽起來老掉牙的管理手段，卻被任正非發(fā)揮到極致。他不僅讓“以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”成為華為的核心價值觀文化，同時以極大熱忱和意志力將其傳播。

由于任正非體會過人生的艱辛和挫折，自然也從上一輩那里繼承了艱苦奮斗的精神意志。對此，任正非在內部講話中談道：“中國人從上一代繼承的只有貧困與傳統(tǒng)美德，要改變自己的命運，要改變組織的命運，只有一個選擇——艱苦奮斗。”

為此，任正非將“以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”作為華為的核心價值觀文化，同時該價值觀也貫穿在《華為基本法》[2]中。

正是因為堅持“以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”，華為獲得長期的高增長。如今，在華為已經可以放緩腳步的情況下，危機意識濃厚的任正非看到了華為未來可能遭遇的發(fā)展瓶頸，屢次強調華為人要“艱苦奮斗”。

任正非認為，艱苦奮斗必然帶來繁榮，繁榮以后不再艱苦奮斗必然丟失繁榮。在任正非看來，華為人不能光要奮斗，以奮斗者為本，同時還必須給奮斗者關愛。正如任正非所言：“不奮斗，華為就沒有出路。”

在任正非看來，華為為什么能活到今天，華為將來靠什么活下去，除了艱苦奮斗還是艱苦奮斗。只有艱苦奮斗才是中國企業(yè)打敗國際跨國公司的一個有效手段，僅僅憑借簡單地下決心和喊口號是永遠不夠的。

可能有企業(yè)家反對這樣的觀點，他們的論據(jù)是在中國改革開放前30年，很多企業(yè)經營者根本就不需要艱苦奮斗，生產的產品供不應求，于是就自認為經營水平較高。其實，這部分企業(yè)經營者莫名其妙地把事情做對了。因為中國改革開放前30年的市場是完全增長的市場。而如今，中國企業(yè)遭遇的最大變化是外部市場不再增長，甚至還可能急劇萎縮。在這個背景下，企業(yè)經營者選擇艱苦奮斗就顯得非常重要。

如今的中國市場已經步入產品過剩、顧客不足時代。這樣的徹底改變意味著傳統(tǒng)企業(yè)主導消費的時代已經結束了，而顧客時代正式宣告開始，究其原因，是顧客決定企業(yè)價值，而不是由企業(yè)來決定。即企業(yè)必須判斷顧客需要何種商品，而不是企業(yè)能生產什么產品。要完成這樣的轉變，除了艱苦奮斗，依然是艱苦奮斗。

古人云：“艱難困苦，玉汝于成?！钡惨粋€取得非凡業(yè)績的企業(yè)都不可能一帆風順，必定飽經風霜、臥薪嘗膽，方可到達勝利的彼岸。作為中國一家高科技企業(yè)的華為也不例外，在成長的過程中無疑充滿了坎坷和荊棘。

在國際化的過程中，華為遭遇了某跨國企業(yè)的多次阻擊，很多中國企業(yè)經營者可能無法想象這樣的殘酷競爭，但是華為面對的是世界主要發(fā)達國家的世界級跨國企業(yè)。這些巨頭有的擁有幾十年甚至100多年的資金和技術積累，有的擁有歐美數(shù)百年以來發(fā)展形成的工業(yè)基礎和產業(yè)環(huán)境，有的擁有世界發(fā)達國家的商業(yè)底蘊和雄厚的人力資源、社會基礎，有的擁有世界一流的專業(yè)技術人才和研發(fā)體系，有的擁有雄厚的資金和全球著名的品牌，有的擁有深厚的市場地位和客戶基礎，有的擁有世界級的管理體系和運營經驗，有的擁有覆蓋全球客戶的龐大的營銷和服務網(wǎng)絡……

面對差距如此巨大的競爭格局，面對世界級跨國企業(yè)如此完善的技術，以及經營多年后形成的市場壁壘，擺在華為面前的只有艱苦奮斗一條路，沒有任何捷徑。

在華為的內部會議上（2006年），任正非介紹了華為人的艱苦奮斗的精神：“18年來，我們公司高層管理團隊夜以繼日地工作，許多高級干部幾乎沒有什么節(jié)假日，所有的主管24小時不能關手機，隨時隨地都在處理隨時發(fā)生的問題?，F(xiàn)在，更因為全球化后的時差問題，總是連軸轉地處理事務和開會。我們沒有國際大公司積累了幾十年的市場地位、人脈和品牌，沒有什么可以依賴，我們只有比別人更多一點奮斗，只有在別人喝咖啡和休閑、健身的時間都在忘我努力地工作，否則，我們根本無法追趕上競爭對手的步伐，根本無法縮小與他們的差距。”

事實證明，對于任何一個中國企業(yè)來說，沒有艱苦奮斗精神做支撐，該企業(yè)是難以長久生存的，即使是由樂顯揚創(chuàng)建于清朝康熙八年（1669），傳承10代的同仁堂，依然飽經滄桑。在這300多年的發(fā)展中，樂家及同仁堂至少有上百年時間遭遇經營困境。家族企業(yè)本身的艱苦奮斗等優(yōu)勢，使得同仁堂這個家族企業(yè)依然能夠堅挺地活下來。

可以肯定地說，不管是國家還是企業(yè)，艱苦奮斗都是一個取得勝利的關鍵因素。2002年12月6日，胡錦濤同志在西柏坡發(fā)表的重要講話中指出：“中華民族歷來以勤勞勇敢、不畏艱苦著稱于世。我們的古人早就講過，‘艱難困苦，玉汝于成’‘居安思危，戒奢以儉’‘憂勞興國，逸豫亡身’‘生于憂患，死于安樂’等等。這些警世名言，今天對我們依然有著重要的啟示作用。歷史和現(xiàn)實都表明，一個沒有艱苦奮斗精神作支撐的民族，是難以自立自強的；一個沒有艱苦奮斗精神作支撐的國家，是難以發(fā)展進步的；一個沒有艱苦奮斗精神作支撐的政黨，是難以興旺發(fā)達的?！?br />
同樣，一個沒有艱苦奮斗精神作支撐的企業(yè)，也是難以長久生存的。在華為，任正非多次在內部會議上強調艱苦奮斗的重要性。任正非說：“我們現(xiàn)在有些干部員工，沾染了驕嬌二氣，開始樂道于享受生活，放松了自我要求，怕苦怕累，對工作不再兢兢業(yè)業(yè)，對待遇斤斤計較，這些現(xiàn)象大家必須防微杜漸。不能改正的干部，可以開個歡送會。全體員工都可以監(jiān)督我們隊伍中是否有人（尤其是干部）懈怠了，放棄了艱苦奮斗的優(yōu)良傳統(tǒng)，特別是對我們高層管理者。我們要更多地尋找那些志同道合、愿意與我們一起艱苦奮斗的員工加入我們的隊伍。我們要喚醒更多的干部員工認識到艱苦奮斗的重要意義，以艱苦奮斗為榮?！?br />
在任正非看來，華為不僅強調勤奮，也強調巧干。這就是要通過堅持不懈的管理改進和能力提升，提高華為的工作效率和人均效益。這些年來，華為一直在流程、組織、IT建設等方面持續(xù)地變革和優(yōu)化，努力推動管理創(chuàng)新，取得了不錯的效果。不過，華為與歐美的跨國企業(yè)相比，在全球化管理體系的成熟度上，在管理者自身經驗和能力上，仍然存在巨大的差距。

為此，任正非形象地說：“我們從青紗帳里出來，還來不及取下頭上包著的白毛巾，一下子就跨過了太平洋；腰間還掛著地雷，手里提著盒子炮，一下子就掉進了TURNKEY（一站式方案）工程的大窟窿里……我們還無法做到把事情一次做正確，很多工作來不及系統(tǒng)思考就被迫匆匆啟動?！?br />
任正非有這樣的看法，源于華為管理效率不高，這就造成了華為壓力大、負荷重。面對國際化的殘酷競爭，任正非坦言：“我們必須提升對未來客戶需求和技術趨勢的前瞻力，未雨綢繆，從根本上扭轉我們作為行業(yè)的后進入者所面臨的被動挨打局面；我們必須提升對客戶需求理解的準確性，提高打中靶心的成功率，減少無謂的消耗；我們還要加強前端需求的管理，理性承諾，為后端交付爭取到寶貴的作業(yè)時間，減少不必要的急行軍；我們要提升在策劃、技術、交付等各方面的基礎積累，提升面對快速多變的市場的準備度和響應效率。我們做任何事情都有好的策劃，謀定而后動，要善于總結經驗教訓，并在組織內傳播共享?！?br />
任正非補充道：“華為數(shù)萬名員工，正同他們一樣，歷盡千辛萬苦，才取得今天一點進步。但我們始終認為華為還沒有成功，華為的國際市場剛剛有了起色，所面臨的外部環(huán)境比以往更嚴峻。全球超過10億用戶使用華為的產品和服務，我們已經進入了100多個國家，海外很多市場剛爬上灘涂，隨時會被趕回海里；網(wǎng)絡和業(yè)務在轉型，客戶需求正發(fā)生深刻變化，產業(yè)和市場風云變幻，剛剛積累的一些技術和經驗又一次面臨自我否定。在這歷史關鍵時刻，我們決不能分心，不能動搖，不能因為暫時的挫折、外界的質疑，動搖甚至背棄自己的根本，否則，我們將自毀長城，全體員工18年的辛勤勞動就會被付諸東流。無論過去、現(xiàn)在，還是將來，我們都要繼續(xù)保持艱苦奮斗的作風。”

究其原因，華為作為一個正處于在海外開拓征途中的中國高科技企業(yè)，其歷程注定是艱難的，但是意義也將是非同尋常的。為此，任正非說：“幸福不會從天降，全靠我們來創(chuàng)造，天道酬勤?！?br />




“創(chuàng)業(yè)初期形成的‘墊子文化’記錄的是老一代華為人的奮斗和拼搏，是我們寶貴的精神財富”


縱觀華為的發(fā)展史，任正非把艱苦奮斗視為華為文化的魂、華為文化的主旋律，與華為自身的發(fā)展有關。

20世紀90年代，華為創(chuàng)業(yè)沒多久，沒有足夠的流動資金。在這樣艱難的日子里，華為人把自己的工資、獎金投入公司研發(fā)中去，每個人只能拿到微薄的報酬，發(fā)工資經常打白條，絕大部分干部、員工長年租住在農民房里，用有限的資金購買原材料、購買實驗測試用的示波器。

在資金、技術等各方面都匱乏的條件下，在任正非的領導下，華為人咬牙把雞蛋放在一個籃子里，緊緊依靠集體奮斗，群策群力，日夜攻關，利用壓強原則，重點投入，重點突破，終于研制出了華為的第一臺通信設備——數(shù)字程控交換機。

正因為如此，才形成了華為眾人皆知的“墊子文化”。在中國企業(yè)界，華為有幾個標簽，其中就有“墊子文化”?；蛟S讓很多讀者想不到的是，與很多企業(yè)員工下班就急于回家不同，華為員工愿意主動加班，甚至還把墊子帶到辦公室。

查閱華為的歷史，我們發(fā)現(xiàn)，在創(chuàng)業(yè)初期，華為新員工報到時，先到總務室去領一條毛巾被和一個床墊。這主要是方便員工在午休時席地而臥，既方便，又非常實用。

由于工作任務繁重，華為人為了更快地研發(fā)新產品，甚至加班到晚上，很多人不愿意回到宿舍休息，就把床墊鋪開，累了就睡，醒來后繼續(xù)工作。

為此，華為人自豪地說：“床墊文化意味著從早期華為人身上的艱苦奮斗，發(fā)展到現(xiàn)在的思想上的艱苦奮斗，構成華為文化一道獨特的風景?！?br />
例如，華為員工張云飛，被任正非譽為“軟件大師”。在華為工作期間，張云飛一直主持軟件開發(fā)。在剛加盟華為時，張云飛工作、睡覺幾乎都在辦公室。在一個大辦公室里靠墻的地上，鋪著十幾個床墊，類似一個大通鋪。

據(jù)張云飛介紹，在華為任職期間，沒有人規(guī)定上下班時間，但是人人都加班到深夜。當其他人睡覺后，張云飛把每個人修改的代碼審查一遍，然后重新整合在一個版本里，再上機加載測試驗證一下后發(fā)布出來……這時候差不多天也亮了，張云飛才去睡覺。正是這樣的奮斗，為華為成為世界頂級企業(yè)打下了基礎。

當“奮斗”成為華為文化后，一些負面新聞也隨之而來。2006年6月，25歲的工程師胡新宇不幸因病去世。公開資料顯示，胡新宇2005年畢業(yè)于成都電子科技大學，碩士學歷，畢業(yè)后加盟華為，主要從事研發(fā)工作。

胡新宇在因病住醫(yī)院以前，經常加班加點，甚至打地鋪過夜。在創(chuàng)業(yè)初期，華為的管理體系不完善，加上華為堅持客戶至上的戰(zhàn)略，很多員工經常需要工作至深夜，其后就鋪一張墊子休息。這就是華為“墊子文化”的由來。

胡新宇病故的新聞刊載在許多大媒體上，有些媒體將胡新宇的病故稱為“過勞死”，發(fā)表了《紀念胡新宇君》《天堂里不再有加班》《華為員工的命只值一臺交換機的錢》等文章，這樣的報道無疑將華為推向了輿論的風口浪尖。

一些媒體針對華為個別員工的死亡事件，鋪天蓋地地指責華為的“墊子文化”和奮斗精神。

面對媒體的指責，任正非的解釋是：“創(chuàng)業(yè)初期，我們的研發(fā)部從五六個開發(fā)人員開始，在沒有資源、沒有條件的情況下，秉承（20世紀）60年代‘兩彈一星’艱苦奮斗的精神，以忘我工作、拼命奉獻的老一輩科技工作者為榜樣，大家以勤補拙，刻苦攻關，夜以繼日地鉆研技術方案，開發(fā)、驗證、測試產品設備……沒有假日和周末，更沒有白天和夜晚，累了就在地板上睡一覺，醒來接著干，這就是華為‘墊子文化’的起源。雖然今天床墊主要已是用來午休，但創(chuàng)業(yè)初期形成的‘墊子文化’記錄的是老一代華為人的奮斗和拼搏，是我們寶貴的精神財富?！?br />
為了應對這來勢洶洶的危機事件，時任華為公司新聞發(fā)言人的傅軍在接受媒體采訪時沉痛地說：

胡新宇是一名很優(yōu)秀的員工，他在工作、生活中都表現(xiàn)很出色，深受同事們的喜愛。他發(fā)病之后，公司的領導一直非常關注，指示要保證他的治療費用，要不惜一切代價搶救，還從北京請來專家進行會診。他住院期間，很多同事都去探望并自發(fā)捐款希望能留住他，公司上下都為他的不幸去世感到痛心，為新宇的父母失去這樣優(yōu)秀的兒子感到惋惜，對胡爸爸和胡媽媽致以真誠的慰問，在與家屬溝通協(xié)商后，公司給家屬一定數(shù)額的撫恤金。

雖然專家診斷的結論是，胡新宇的去世跟加班沒有直接的因果關系，但加班所造成的疲勞可能會導致免疫力下降，給了病毒可乘之機。所以這件事情發(fā)生之后，公司再一次重申了有關加班的規(guī)定：“第一是加班至晚上10點以后，要領導批準；第二是嚴禁在公司過夜?！?br />
IT行業(yè)競爭很激烈，甚至很殘酷，在華為面向全球的拓展中，有一些客戶的要求需快速滿足。因此一些團隊和小組短期內加班來快速響應，這不僅僅在華為，在IT業(yè)界都是較為普遍的現(xiàn)象。

即使需要加班，在加完班之后，按公司規(guī)定，加班的員工可以隨后進行調休，公司也給員工發(fā)了溫馨提示，希望大家關注身體健康，做到勞逸結合。

當年公司第一代創(chuàng)業(yè)者就像當年美國硅谷的創(chuàng)業(yè)者一樣，經常挑燈夜戰(zhàn)，甚至在公司過夜，這對當時處于創(chuàng)業(yè)期的華為來說是必要的。但創(chuàng)業(yè)期和發(fā)展期不一樣。1996年之后，用床墊在公司過夜的情況非常少了。雖然幾乎每個員工都有床墊，但那是用來午休的，不是用來在公司加班過夜的。[3]

盡管華為公司新聞發(fā)言人傅軍解釋了“床墊文化”，并告知媒體和網(wǎng)友誤解了“床墊文化”，但媒體還是借“胡新宇事件”掀起了批判華為“床墊文化”的浪潮。

在媒體一片聲討聲中，昔日曾籠罩在層層光環(huán)下的“狼性文化”被質疑和批判，因為媒體將矛頭對準了華為的企業(yè)文化，將“床墊文化”等同于“狼性文化”，認為這種只顧進攻而不善于顧念人性的文化已經不合時宜。但是，一個不為大眾所知的事實是，任正非從2000年開始就不大提“狼性文化”了。而“床墊文化”屬于華為艱苦奮斗精神的重要組成部分，它是華為文化的魂，是華為能走到今天的最重要的推力，是華為無論何時何地都必須堅持不懈地持有的重要文化。[4]

當“胡新宇事件”發(fā)生兩年多以后，任正非在華為市場大會上激憤地說：“有人不是在炒作以奮斗者為本、炒作華為的奮斗嗎？我說奮斗怎么啦？我們全是向共產黨學的，為實現(xiàn)共產主義而奮斗終身，為祖國實現(xiàn)四個現(xiàn)代化而奮斗，為了你的家鄉(xiāng)建設得比北京還美而奮斗，生命不息，奮斗不止。這些都是共產黨的口號，我們不高舉共產黨的口號，我們高舉什么？”

在任正非看來，偉大的公司不僅需要低調，還必須艱苦奮斗，因為艱苦奮斗是華為文化的魂，是華為文化的主旋律。

在《天道酬勤》一文中，任正非回應了媒體的批評。任正非寫道：

華為走到今天，在很多人眼里看來已經很大了、成功了。有人認為創(chuàng)業(yè)時期形成的“墊子文化”、奮斗文化已經不合適了，可以放松一些，可以按部就班，這是危險的。繁榮的背后都充滿危機，這個危機不是繁榮本身必然的特性，而是處在繁榮包圍中的人的意識。艱苦奮斗必然帶來繁榮，繁榮后不再艱苦奮斗，必然丟失繁榮。“千古興亡多少事，不盡長江滾滾來”，歷史是一面鏡子，它給了我們多么深刻的啟示。我們還必須長期堅持艱苦奮斗，否則就會走向消亡。當然，奮斗更重要的是思想上的艱苦奮斗，時刻保持危機感，面對成績保持清醒頭腦，不驕不躁。

艱苦奮斗是華為文化的魂，是華為文化的主旋律，我們任何時候都不能因為外界的誤解或質疑動搖我們的奮斗文化，我們任何時候都不能因為華為的發(fā)展壯大而丟掉了我們的根本——艱苦奮斗。

在該文中，任正非繼續(xù)寫道：

華為茫然中選擇了通信領域，是不幸的，這種不幸在于，所有行業(yè)中，實業(yè)是最難做的，而所有實業(yè)中，電子信息產業(yè)是最艱險的；這種不幸還在于，面對這樣的挑戰(zhàn)，華為既沒有背景可以依靠，也不擁有任何資源，因此華為人尤其是其領導者將注定為此操勞終身，要比他人付出更多的汗水和淚水，經受更多的煎熬和折磨。唯一幸運的是，華為遇上了改革開放的大潮，遇上了中華民族千載難逢的發(fā)展機遇。公司高層領導雖然都經歷過公司最初的歲月，意志上受到一定的鍛煉，但都沒有領導和管理大企業(yè)的經歷，直至今天仍然是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、誠惶誠恐的，因為10余年來他們每時每刻都切身感悟到做這樣的大企業(yè)有多么難。多年來，唯有更多身心的付出，以勤補拙，犧牲與家人團聚、自己的休息和正常的生活，犧牲了平常人都擁有的很多的親情和友情，銷蝕了自己的健康，經歷了一次又一次失敗的沮喪和受挫的痛苦，承受著常年身心的煎熬，以常人難以想象的艱苦卓絕的努力和毅力，才帶領大家走到今天。

…………





中國是世界上最大的新興市場，因此，世界巨頭都云集中國，公司創(chuàng)立之初，就在自己家門口碰到了全球最激烈的競爭，我們不得不在市場的夾縫中求生存；當我們走出國門拓展國際市場時，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司搶占一空，只有在那些偏遠、動亂、自然環(huán)境惡劣的地區(qū)，他們動作稍慢、投入稍小，我們才有一線機會。為了抓住這最后的機會，無數(shù)優(yōu)秀華為兒女離別故土，遠離親情，奔赴海外，無論是在疾病肆虐的非洲，還是在硝煙未散的伊拉克，或者海嘯災后的印度尼西亞，以及地震后的阿爾及利亞……到處都可以看到華為人奮斗的身影。我們有員工在高原缺氧地帶開局，爬雪山，越叢林，徒步行走了8天，為服務客戶無怨無悔；有員工在國外遭歹徒襲擊，頭上縫了30多針，康復后又投入工作；有員工在飛機失事中幸存，驚魂未定又救助他人，贏得當?shù)卣腿嗣竦淖鹁?；也有員工在恐怖爆炸中受傷，或幾度患瘧疾，康復后繼續(xù)堅守崗位；我們還有3名年輕的非洲籍優(yōu)秀員工在出差途中因飛機失事不幸罹難，永遠地離開了我們……

18年的歷程，10年的國際化，伴隨著汗水、淚水、艱辛、坎坷與犧牲，我們一步步艱難地走過來了，面對漫漫長征路，我們還要堅定地走下去。

翻閱資料發(fā)現(xiàn)，《天道酬勤》一文刊發(fā)在華為公司內部刊物《華為人》報（第178期）2006年7月21日的頭版頭條上，任正非在文中回顧了華為艱苦奮斗的傳統(tǒng)和不斷積極進取的危機意識，再次重申華為“不奮斗，華為就沒有出路”的指導思想。

有研究者甚至認為，該文也是對網(wǎng)絡熱炒“過勞死”“床墊文化”等指責的非正式回應，同時，在內部員工層面實現(xiàn)了認識上的高度統(tǒng)一。隨著這篇文章很快流傳開來，華為對艱苦奮斗精神的堅持很快贏得了社會公眾的支持，而原先喧囂于網(wǎng)絡的指責之聲也日漸沉寂下去。一場公關危機從萬夫所指到逐漸平息，顯示了任正非在處理企業(yè)危機時的果敢與堅決。[5]





無論現(xiàn)在還是將來，我們除了艱苦奮斗還是艱苦奮斗


眾所周知，正是老一代華為人“先生產，后生活”的奉獻，華為才挺過了最為困難的激情燃燒的歲月，才有了生存和發(fā)展，才能步入世界五百強企業(yè)的行列。

任正非在內部講話中回憶：“一直到2001年，我們才拿出了所獲得利潤的一部分來改善我們員工的生活，讓我們的部分員工解除了基本的生活上的后顧之憂?！?br />
正是因為華為人的艱苦奮斗，資金和技術缺乏的華為打敗了實力雄厚的跨國企業(yè)。在發(fā)展的路徑中，由于華為沒有可借鑒的技術，無可避免地在解決方案的理解上不準確，無可避免地在設計、實現(xiàn)上存在幼稚和缺陷。

任正非舉例說：“1998年，交換機用戶板設計不合理，導致對全網(wǎng)100多萬塊用戶板進行整改；2000年，光網(wǎng)絡設備有電源問題，為了對客戶負責和誠信，我們從網(wǎng)上回收、替換了20多萬塊板子，這些板子在倉庫里堆積如山，造成損失十幾億；西歐某運營商，由于我們對于其需求理解偏差大，無法及時交付，只能按合同賠償；亞太的一個移動運營商選擇我們的彩鈴系統(tǒng)，由于工期極其緊張，工程質量低，造成諸如鴛鴦線等低級錯誤，給客戶造成很大影響；VPN系統(tǒng)由于沒有考慮逃生設計，局部故障導致系統(tǒng)中斷，客戶無法使用該項業(yè)務；系統(tǒng)操作、管理權限不是基于使用者而是基于角色設計的，權限過大、誤操作導致整個系統(tǒng)癱瘓等，無不是因為我們的年輕和幼稚。因為這種年輕和幼稚，所以我們必須也只能付出更多代價，系統(tǒng)的設計和研發(fā)要推倒重來，過去的工作等于是白做了。為了還能夠趕得上市場的節(jié)奏，為了還能夠從市場上獲得競爭先機，我們只能付出比別人更多的精力來工作。加班累了，就在辦公室鋪下墊子睡一覺，醒了就繼續(xù)干；思路沒了，就在辦公室鋪下墊子睡一覺，有了思路就繼續(xù)干。這造就了華為公司傳承至今的‘墊子文化’?！?br />
在內部講話中，任正非又舉例說：

1994年，我們第一次參加北京國際通信展，在華為展臺上，“從來就沒有救世主，也不靠神仙皇帝，要創(chuàng)造新的生活，全靠我們自己”這句話非常與眾不同，但對華為員工來講，這正是當時的真實寫照。

設備剛出來，我們很興奮，又很犯愁，因為業(yè)界知道華為的人很少，了解華為的人更少。當時有一個情形，一直深深地印在老華為人的腦海，歷久彌新：在北京寒冬的夜晚，我們的銷售人員等候了8個小時，終于等到了客戶，但僅僅說了半句話，“我是華為的……”，就眼睜睜地看著客戶被某個著名公司接走了。

望著客戶遠去的背影，我們的小伙子只能在深夜的寒風中默默地咀嚼著屢試屢敗的沮喪和屢敗屢戰(zhàn)的苦澀：是啊，怎么能怪客戶呢？華為本來就沒有幾個人知曉啊！由于華為人廢寢忘食地工作，始終如一虔誠地對待客戶，華為的市場開始有起色了，友商看不到華為這種堅持不懈的艱苦和辛勞，產生了一些誤會和曲解，不能理解華為怎么會有這樣的進步。

還是當時一位比較了解實情的官員出來說了句公道話：“華為的市場人員一年內跑了500個縣，而這段時間你們在做什么呢？”當時定格在人們腦海里的華為銷售和服務人員的形象是：背著我們的機器，扛著投影儀和行囊，在偏僻的路途上不斷地跋涉……

在“愚公移山”中，愚公整天挖山不止，還帶著他的兒子、孫子不停地挖下去，終于感動了上帝，把擋在愚公家門前的兩座山搬走了。

在我們心里面，一直覺得這個故事也非常形象地描述了華為18年來，尤其是20世紀90年代初、中期和海外市場拓展最困難時期的情形：是我們始終如一對待客戶的虔誠和忘我精神，終于感動了“上帝”，感動了我們的客戶。

無論國內還是海外，客戶讓我們有了今天的一些市場，我們永遠不要忘本，永遠要以宗教般的虔誠對待我們的客戶，這正是我們奮斗文化中的重要組成部分。

這樣的例子在華為可以說舉不勝舉。當華為每一次陷入危機時，華為人幾乎都是用艱苦奮斗才渡過難關。2001年開始的網(wǎng)絡泡沫破裂之后，行業(yè)市場急劇下滑，甚至是萎縮，尤其是2002年，這樣的市場環(huán)境無疑會使得華為進入寒冷徹骨的嚴冬。華為的銷售出現(xiàn)負增長，很多員工因為暫時的不利處境紛紛離開華為，甚至有不少員工在離開時帶走了華為的源程序、設計原理圖等核心商業(yè)機密信息，在外面或自己開公司，或有償泄露給同業(yè)者進行仿制，這種零成本、無投入的仿制，在市場上全面形成了對華為的正面競爭，幾乎造成華為公司的滅頂之災。

不僅如此，由于對市場形勢和發(fā)展判斷失誤，華為錯失了很多可以獲得收益和利潤的市場機會。華為沒有準確判斷泡沫帶來的低谷，對局部市場和產品盲目樂觀，造成了5億元的器件庫存和積壓，NGN至今虧損超過10億元、3G至今虧損超過40億元，不知道什么時候才能收回投資。這樣的危機使得華為雪上加霜。

為了面對不確定的危機，華為再次開啟了艱苦奮斗的列車。任正非回憶說：“住兩塊錢的招待所，頓頓吃方便面，睡機房，我們經常經歷；跟我們在同一個客戶那里出差的競爭對手的工程師，住的是當?shù)刈罡邫n的賓館，我們是多么羨慕；在同一個機房干活的競爭對手的工程師，一到下午下班時間就收拾東西走了，而我們還在吭哧吭哧地干，我們還是羨慕?！?br />
面對危機，華為人通過艱苦奮斗，掃清了華為發(fā)展上的障礙。任正非介紹：“我們通過集體降薪來支撐住公司；我們通過忘我工作來彌補我們年輕造成的過錯；我們通過舍家別妻奔赴海外開疆拓土來為公司過冬添棉襖。公司上下同心同德，臥薪嘗膽，我們挺到了今天。”

任正非回憶說：“自公司創(chuàng)立那一天起，我們歷盡千辛萬苦，一點一點地爭取到訂單和農村市場。我們把收入都拿出來投入研究開發(fā)上。當時我們與世界電信巨頭愛立信、阿爾卡特等的規(guī)模相差200倍之多。通過一點一滴鍥而不舍的艱苦努力，我們用了10余年時間，終于在2005年，銷售收入首次突破了50億美元，但與通信巨頭的差距仍有好幾倍。最近不到一年時間里，業(yè)界幾次大兼并，一下子使已經縮小的差距又陡然拉大了。我們剛指望獲得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，沒想到又要開始更加漫長的艱苦跋涉……”

為此，任正非在內部講話中告誡華為人：“2005年春節(jié)晚會上，《千手觀音》給了我們很大震撼。那些完全聽不到聲音，也許一生都不知道什么是聲音的孩子，在沒有任何音樂協(xié)調的情況下，做出那么整齊劃一的動作、那么美妙絕倫的演出，其中的艱辛和付出可想而知。華為數(shù)萬名員工，正同他們一樣……在這關鍵時刻，我們不能分心，不能動搖甚至背棄自己的根本，無論現(xiàn)在還是將來，我們除了艱苦奮斗還是艱苦奮斗?！?br />
注解

[1]　李超，崔海燕．華為國際化調查報告［J］．IT時代周刊，2004（10）.

[2]　1998年，起草3年的《華為基本法》正式實施，這是中國第一部總結企業(yè)戰(zhàn)略、價值觀和經營管理原則的“企業(yè)憲法”和制度體系。

[3]　葉志衛(wèi)，吳向陽．胡新宇事件再起波瀾　華為稱網(wǎng)友誤解“床墊文化”［N］．深圳特區(qū)報，2006-06-14.

[4]　龔文波．任正非如是說：中國教父級CEO的商道智慧［M］．北京：中國經濟出版社，2008：191-196.

[5]　龔文波．任正非如是說：中國教父級CEO的商道智慧［M］．北京：中國經濟出版社，2008：191-196.





第3章　“狼狽組織”：

狼有敏銳的嗅覺、團隊合作的精神，以及不屈不撓的堅持


我們提出“狼狽組織”計劃，是針對辦事處的組織建設的，是從狼與狽的生理行為歸納出來的。狼有敏銳的嗅覺、團隊合作的精神，以及不屈不撓的堅持。而狽非常聰明，因為個子小、前腿短，在進攻時不能獨立作戰(zhàn)，因而它跳躍時是抱緊狼的后部，一起跳躍，就像舵一樣操控狼的進攻方向。狽很聰明，很有策劃能力，以及很細心，它就是市場的后方平臺，幫助做標書、網(wǎng)規(guī)、行政服務……

——華為創(chuàng)始人　任正非





“單提‘狼性文化’，也許會曲解狼狽的合作精神”


“華為的產品也許不是最好的，但那又怎么樣？什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力?！比握窃趦炔恐v話中直率地說道。

在華為，不管是研發(fā)還是培訓，一切都以客戶為中心。在任正非看來，唯有市場才是華為的核心競爭力，只有擁有市場，才能確保華為的生存和發(fā)展。

當然，要想從競爭對手手里搶到市場，就必須憑借華為人在前線不屈不撓的堅持和沖鋒陷陣。在中國本土，華為用“農村包圍城市”的戰(zhàn)略拓展出巨大的藍海市場，并且華為鐵騎已跨過亞非歐，把戰(zhàn)火燒到了太平洋彼岸的美國。

2016年，華為取得的業(yè)績是驕人的，華為運營商、企業(yè)、終端三大業(yè)務在2015年的基礎上穩(wěn)健增長，實現(xiàn)2016年全球銷售收入5216億元，同比增長32%，全年凈利潤為371億元，同比增長0.4%，在中國企業(yè)史上可謂一個獨一無二的例子。

華為能夠取得如此業(yè)績，就需要依賴一種能夠團結起來的精神，把一個巨大而高素質的團隊凝聚起來，使得企業(yè)充滿戰(zhàn)斗力。

在中國企業(yè)界，華為是最早提出“狼性精神”的企業(yè)。任正非在華為市場部的一次講話中提道：“我們提出‘狼狽組織’計劃，是針對辦事處的組織建設的，是從狼與狽的生理行為歸納出來的。狼有敏銳的嗅覺、團隊合作的精神，以及不屈不撓的堅持。而狽非常聰明，因為個子小、前腿短，在進攻時不能獨立作戰(zhàn)，因而它跳躍時是抱緊狼的后部，一起跳躍。就像舵一樣操控狼的進攻方向。狽很聰明，很有策劃能力，以及很細心，它就是市場的后方平臺，幫助做標書、網(wǎng)規(guī)、行政服務……”

任正非解釋道：“狼與狽是對立統(tǒng)一的案例，單提‘狼文化’，也許會曲解狼狽的合作精神。而且不要一提這種合作精神，就理解為加班加點、出大力、拼苦命。那樣太笨，不聰明，怎么可以與狼狽相比?！?br />
華為之所以非常崇尚“狼文化”，是因為狼擁有的獨特個性。基于此，任正非認為，狼是華為學習的榜樣，要向“狼”學習“狼性”。

作為華為來說，其“狼性”絕不是天生就擁有的，是在后天塑造的。比如“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，這是華為塑造團隊文化時提出的對隊友的關懷和支持，同時也是“狼性團隊”的具體體現(xiàn)。

在華為，像這種“狼性文化”無時無刻不影響著華為人，盡管華為一向以低調著稱，但時時刻刻把危機意識灌輸給每一個員工，時刻“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如臨深淵，如履薄冰”。

不管是《華為的冬天》，還是《華為的紅旗還能打多久？》，這些講話無不流露出華為的憂患意識，作為創(chuàng)始人的任正非在擔憂未來時，無疑要求一個團結的團隊，同時還不能丟失曾經的“狼性”。只有這樣，華為才能數(shù)次找到冬天的棉襖。

為此，任正非在《致新員工書》中提出：“華為的企業(yè)文化是建立在國家優(yōu)良傳統(tǒng)文化基礎上的，這個企業(yè)文化黏合全體員工團結合作，走群體奮斗的道路。有了這個平臺，你的聰明才智方能很好地發(fā)揮，并有所成就。沒有責任心、不善于合作、不能群體奮斗的人，等于喪失了在華為進步的機會?！?br />
在華為，任正非曾多次提到，華為非常厭惡個人英雄主義，始終堅持團隊作戰(zhàn)，塑造“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的企業(yè)團隊文化。

在華為，非常重視學習型團隊的構建，尤其是董事長孫亞芳。在把市場工作交給其他常務副總裁后，孫亞芳主管兩方面的工作：一是人力資源；二是培訓中心（現(xiàn)在叫作“華為大學”，孫亞芳是第一任校長）。





企業(yè)要擴張必須具備狼的三個特性


在開疆拓土的步伐中，“狼性文化”曾經支撐華為贏得了一個又一個勝利。有研究者甚至將此階段稱為“土狼時代”。何謂“土狼時代”呢？具體是指20世紀80年代至90年代，中國通信市場由外國跨國企業(yè)壟斷，華為憑借艱苦的奮斗和質優(yōu)價廉的產品，逐步地收回外國跨國企業(yè)獨霸的時段。

在后來的很多場合下，任正非是這樣介紹“土狼時代”的華為精神的。任正非說：“發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗的意識。企業(yè)要擴張，必須具備狼的這三個特性。”

任正非較為經典地概括了華為在進攻中的狀態(tài)。當時，任正非宏大的理想與煽動性的語錄口號、運動式的內部交流方式，成為艱難環(huán)境中華為這個土狼群體拓展生存空間最有效的方式。[1]

事實證明，在“土狼時代”，華為的進攻勢如破竹，從而掀開了華為邁上新高度的擴張時代。1996年2月，華為召開集體辭職大會，成為華為“土狼時代”的杰出代表作。這樣的歷史記錄了華為狼性的殘酷和向上，為了生存，只有不屈不撓，勇于進攻，這才使得華為迎來跨越式發(fā)展。

在中國企業(yè)家的意識中，進入歐洲市場，也就意味著要冒更大的風險。尤其是作為當年中國電信制造業(yè)“巨大中華”（巨龍、大唐、中興、華為）的華為來說，更是如此。在這個排名中，華為名列最后一名。

任正非曾經介紹過華為，稱其“沒什么背景，也沒什么依靠，也沒什么資源，唯有努力工作，才可能獲得機會”。

從1987年創(chuàng)立開始，在最初10年中，華為的市場拓展實施的是“農村包圍城市”的戰(zhàn)略。公開數(shù)據(jù)顯示，即使中國移動，也是在1998年才認可華為，其后華為又花了五六年時間，才進入核心網(wǎng)，并提供基站設備。

此時，聯(lián)通已成立4年，但是華為依然打不進去。在這樣的境遇下，華為真正地下決心拓展海外市場，有人把1998年譽為華為國際化元年。

事實上，華為“走出去”的初始動因，是當時中國電信企業(yè)的重點在于重組，已經無暇他顧，再加上中國國內電信設備市場一度趨于飽和。

起初，華為與其他中國企業(yè)一樣，把自己的國際化重心放在中東、非洲和亞洲等地區(qū)的發(fā)展中國家市場，經過多年的深耕，華為才慢慢地打開國際市場。

一位長期跟蹤華為的觀察家認為，華為之所以能夠較早啟動國際化戰(zhàn)略，是因為華為是一個被危機感推著走的企業(yè)。他的理由是，20世紀40年代出生的這批中國企業(yè)家，幾乎都在童年有過挨餓的經歷。

任正非曾在《我的父親母親》一文中回憶道：

父母的不自私，那時的處境可以明鑒。我那時14—15歲，是老大，其他一個比一個小，而且不懂事。他們完全可以偷偷地多吃一口糧食，可他們誰也沒有這么做。爸爸有時還有機會參加會議，適當改善一下生活。而媽媽那么卑微，不僅要同別的人一樣工作，而且還要負擔7個孩子的培養(yǎng)、生活。煮飯、洗衣、修煤灶……什么都干，消耗這么大，自己卻從不多吃一口。我們家當時是每餐實行嚴格分飯制，控制所有人欲望的配給制，保證人人都能活下來。不是這樣，總會有一兩個弟妹活不到今天。我真正能理解“活下去”這句話的含義。

我高三快高考時，有時在家復習功課，實在餓得受不了了，用米糠和菜和一下，烙著吃，被爸爸碰上幾次，他心疼了。其實那時我家窮得連一個可上鎖的柜子都沒有，糧食是用瓦缸裝著，我也不敢去隨便抓一把，否則也有一兩個弟妹活不到今天（我的不自私也是從父母身上學到的，華為今天這么成功，與我不自私有一點關系）。后3個月，媽媽經常早上塞給我一個小小的玉米餅，要我安心復習功課，我能考上大學，小玉米餅功勞巨大。如果不是這樣，也許我也進不了華為這樣的公司，社會上多了一名養(yǎng)豬能手，或街邊多了一名能工巧匠而已。這個小小的玉米餅，是從父母與弟妹的口中摳出來的，我無以報答他們。

任正非撰寫的《我的父親母親》一文流傳開來，與任正非同齡的聯(lián)想控股董事長柳傳志對此深有感觸。

柳傳志在讀后感中回憶自己半夜餓得受不了爬起來吃羚翹解毒丸的情景。柳傳志在文中寫道：“知道什么叫餓嗎？那就是耗干凈你身上的脂肪，然后再耗你的肌肉?！?br />
正是他們擁有這段艱難的挨餓經歷，使得他們在經營企業(yè)時，危機感比新時代的企業(yè)家更強烈。因此，在華為30多年的經營里，任正非曾多次提醒華為“冬天來了”。

2004年，任正非在一篇長達1.3萬字的內部講話中，第二次提醒華為面臨嚴峻困難，要注意“冬天”。其后，華為的海外市場不再局限在印度、泰國、伊拉克等發(fā)展中國家和地區(qū)，而是逐步延展到歐洲發(fā)達國家市場。

在歐洲，華為率先拓展俄羅斯和東歐國家市場，逐步向英、法等發(fā)達國家市場拓展。在業(yè)務上，華為先是從歐洲邊緣運營商的邊緣業(yè)務開始。

經過一系列的努力開拓，華為已經攻入歐洲主流運營商市場。2004年12月，華為贏得荷蘭運營商Telfort搭建覆蓋全國的WCDMA網(wǎng)絡的合同，終于打破僵局，首個訂單價值2500萬美元。

雖然該項目的金額不是很大，但這是華為成功邁進歐洲主流市場的一個起點。究其原因，華為的很多轉變也由此發(fā)生。比如，華為的價格戰(zhàn)，很適合在發(fā)展中國家開展，而且是行之有效的手段，但在西歐國家不適用。

在西歐國家，客戶需求的改變讓華為不得不改變策略。在任正非看來，歐洲人“不差錢”，更注重產品的品質和質量。因此，只有在品質和質量上下功夫，華為才可能打開其市場。其后，華為獲得英國電信的認證，基于此，華為才有了歐洲市場突破的開始。

老牌的英國電信，具有很好的信譽和口碑。2003年，英國電信開始在全球范圍內選擇網(wǎng)絡設備供應商，由于此前經過溝通和了解，英國電信頒發(fā)給華為投標認證。

據(jù)了解，該認證不針對產品，針對企業(yè)，總共包括質量、品質、財務、人力資源、環(huán)境、科學管理等12個維度，其中還有一項人權調查。

為了調查此項，英國電信專門調查華為的生產線以及員工宿舍，調查華為員工的加班時間、待遇，甚至是調查華為的供應商。

在調查期間，由于一個供應商的員工工資低于深圳當?shù)氐钠骄べY，英國電信要求華為與該供應商解除合同，否則就取消此認證。

英國電信持續(xù)調查兩年之久，足以說明該認證異常嚴格。當華為獲得英國電信頒發(fā)的認證后，歐洲市場才真正向華為開放。

正是因為華為得到這個認證，其后華為陸續(xù)獲得澳大利亞電信、西班牙電信、沃達豐的認證。獲得進入歐洲的認證后，華為在歐洲市場的拓展較為順利。2010年，歐洲已成為對華為貢獻最大的地區(qū)。歐洲的突破將華為帶到了一個新的全球化階段。據(jù)華為財報數(shù)據(jù)顯示，2010年，華為全球銷售收入達到1852億元，其中海外業(yè)務收入1204億元，同比增長33.8%，占總收入的65%。而歐洲市場貢獻了30%左右的海外業(yè)務收入。[2]





相比泰坦鳥和劍齒虎，狼群更易存活


30多年來，華為在市場拓展中取得的驕人業(yè)績是值得其他中國企業(yè)學習和借鑒的，這樣的路徑可以說在中國企業(yè)史上是一個較為獨特的案例。當然，華為之所以把一個巨大而高素質的團隊團結起來，同時充滿工作激情，是因為狼性的團隊精神。

一些研究者撰文稱，互助是華為團隊精神的核心。這就是華為崇尚“狼性文化”的關鍵所在，因為狼擁有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應敏捷；其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。

從這三個特性可以看出，華為人把狼當作學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，主要還是為了更好地激活“狼性文化”。在企業(yè)永不停息的邊界擴張中，這樣的文化是永遠不會過時的，因為在市場拓展中，只有團隊才能擊敗獨獸，哪怕是世界最大的企業(yè)思科也是如此。

當筆者每次在培訓課上問學員對華為的第一印象時，他們總會情不自禁地將它與“狼”聯(lián)系在一起，甚至認為華為是“狼性文化”的代名詞。

前幾年，電影《狼圖騰》再次把狼引入觀眾的視野中，然而，盡管狼在影視作品中被屢屢向觀眾展示，卻沒有被完整地介紹過。之所以狼被很多影視界人士看好，是因為狼有其獨具的生存能力和精神。

我們翻閱資料發(fā)現(xiàn)，在200萬年前的地球上，有3個最迅猛的食物鏈頂級殺手，如果按照殺戮威力從大到小來排列，它們分別是泰坦鳥、劍齒虎和狼。

在自然界，優(yōu)勝劣汰的叢林法則讓所有動植物不得不按照此規(guī)則進行進化。然而，在經過200萬年的馬拉松長跑之后，泰坦鳥、劍齒虎已經被自然界淘汰掉了，只剩下殺戮威力相對最小的狼。

可能讀者好奇的是，泰坦鳥在進化過程中擁有巨大體型、耐力持久、奔跑迅速、攻擊迅猛，為什么卻在數(shù)十萬年間大殺四方后滅絕了呢？

究其原因，盡管泰坦鳥和劍齒虎都比狼的威力大得多，體現(xiàn)在體型大、迅猛等方面，但泰坦鳥和劍齒虎都缺乏社會體系，在生存中往往是獨居，狩獵時其最大的弊端就凸顯出來：首先，無法有效地在外出捕食時保護幼小甚至孵化后代；其次，盡管泰坦鳥和劍齒虎殺戮獵物的能力較強，但由于消化和進食速度，能否守護住捕獲的獵物就是一個不得不面臨的問題，在非洲大草原上，獅子捕獲的獵物被鬣狗搶走的事屢有發(fā)生。

個頭兒較小的狼群，往往擅長團隊作戰(zhàn)，不僅可以更有效地保護后代不受其他捕食者的侵擾，同時其捕獵行動非常迅速，善于合作攻擊對手的弱點，甚至咬斷獵物的大腿跟腱，使其癱瘓，盡管這樣的風險較高，但是狼群無所顧忌。狼群20分鐘就能將一頭鹿吃光，絲毫不會留給其他伺機掠奪者任何機會。

就這樣，狼在團隊的合作狩獵中戰(zhàn)勝了泰坦鳥和劍齒虎，當其他頂級殺手都消亡了，狼最終因為自己的卓越進化而生存了下來，一度成為食物鏈的最高端霸主，直到人類出現(xiàn)。

有管理專家為此認為，在自然界中，在團隊建設方面，狼可能比人更有團隊精神。狼群在捕獵時通常不會輕易地單獨行動，往往都有嚴密的組織行為，同時還會根據(jù)所在地的地形和氣候條件，合理安排行動計劃。

在商業(yè)世界里，團隊精神較強的企業(yè)往往會贏得競爭的勝利。華為在拓展國際市場時也不例外，由于時刻強調團隊精神，時刻強調華為的整體性，被業(yè)界譽為華為的“狼性文化”。

關于團隊的力量，任正非在內部講話上強調：“一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳。我放棄做專家，而是做組織者。我越來越不懂技術，越來越不懂財務，半懂不懂管理，如果不能充分發(fā)揮各路英雄的作用，我將一事無成?！?br />
“團隊精神”寫入了《華為基本法》：“華為始終是一個整體，傾聽不同意見，團結一切可以團結的人。這句話包括三個方面：（1）強調華為的整體性；（2）華為允許求同存異，尊重每一個個體的意見；（3）營造大團隊氛圍?！?br />
《華為基本法》在“整體性”上有詳細的規(guī)定。如強調“集體奮斗”，而“不遷就有功的員工”等。這樣的注解不得不讓研究者刮目相看。

《華為基本法》在“求同存異”上也有明確描述。如在“首長辦公會”時提出：“各級首長辦公會的討論結果，以會議紀要的方式向上級呈報。報告上必須有三分之二以上的正式成員簽名，報告中要特別注明討論過程中的不同意見。”

為了“大團隊”建設更具競爭力，《華為基本法》這樣寫道：“華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體?！?br />
在任正非看來，只有當顧客、員工、合作者共贏時，企業(yè)才能生存和發(fā)展，如此戰(zhàn)略思維在中國其他企業(yè)中較為少見，多數(shù)企業(yè)經營者通常在“員工之間”或“與合作者之間”提倡利益共同體，很少提及“顧客和企業(yè)之間”形成利益共同體。

華為沒有停留在戰(zhàn)略層面，而是實實在在地工作，團結一切可以團結的力量，打造了一個前所未有的強大的商業(yè)生物鏈。

在這樣的背景下，華為只有堅持開放、合作才能贏得客戶的認可。一味地擠壓合作伙伴來獲得發(fā)展的路徑，被任正非稱為“黑寡婦”蜘蛛。

“黑寡婦”蜘蛛可能是世界上聲名最盛的毒蜘蛛了，并不是因為其毒性，而是因為“黑寡婦”蜘蛛在交配過程中會慢慢吃掉配偶，作為自己孵化幼蜘蛛的營養(yǎng)。因此，民間才把這種毒蜘蛛取名為“黑寡婦”。

據(jù)公開資料顯示，“黑寡婦”蜘蛛身體為黑色，腹部有紅色的沙漏狀圖案，雄蜘蛛腹部有紅色斑點，身長為2～8厘米，這是其標志性特征。

事實上，“黑寡婦”蜘蛛的顏色花紋多種多樣，因此顏色花紋并不是“黑寡婦”蜘蛛之間的唯一區(qū)別，這個物種可以從獵食方法、外形特征、網(wǎng)的編織、卵包的形狀、躲避場所、體形大小、交配方式等不同角度來區(qū)別。有的生物學家從毒性方面來區(qū)分雌雄，因為成體雄性是沒有毒腺的。

當然，由于“黑寡婦”蜘蛛的毒性目前還沒有規(guī)范的等級，無論它屬于哪一種，人被雌性“黑寡婦”蜘蛛叮咬后，死亡的風險只有5%。不過，一旦人被肯尼亞“白寡婦”或者“花背紅寡婦”（被認為是毒性最低的品種）叮咬后，依然會無法忍受其劇痛。

究其原因，就算是被“黑寡婦”蜘蛛輕微叮咬，其毒性直接影響到中央神經系統(tǒng)和肌肉組織。一個被“黑寡婦”叮咬過的受害者將立即感到急性的嚴酷疼痛，這是因為，毒素直接刺激受害者的過度敏感的中樞神經系統(tǒng)，并帶來一些令人不愉快的副作用。

任正非以“黑寡婦”蜘蛛來比喻一味地擠壓合作者的利潤來獲得發(fā)展的經營者，結果合作者被吃掉。為此，在2010年PSST體系干部大會上，任正非為“以客戶為中心，加大平臺投入，開放合作，實現(xiàn)共贏”為題，強化開放、合作、實現(xiàn)共贏的新思維。

任正非說：“在最近的人力資源管理綱要研討會上，我講了要深刻理解客戶，深刻理解供應伙伴，深刻理解競爭對手，深刻理解部門之間的相互關系，深刻理解人與人之間的關系，懂得開放、妥協(xié)、灰度。我認為任何強者都是在均衡中產生的。我們可以強大到不能再強大，但是如果一個朋友都沒有，我們能維持下去嗎？顯然不能。我們?yōu)槭裁匆虻箘e人，獨自稱霸世界呢？想把別人消滅、獨霸世界的希特勒，最后滅亡了。華為如果想獨霸世界，最終也是要滅亡的。我們?yōu)槭裁床话汛蠹覉F結起來，和強手合作呢？我們不要有狹隘的觀點，想著去消滅誰。我們和強者，要有競爭，也要有合作，只要有益于我們就行了?！?br />
在任正非看來，開放、合作、實現(xiàn)共贏才是企業(yè)經營的終極哲學。華為日漸壯大之后，無疑會遭到同行業(yè)的批評。為了維護業(yè)界的生態(tài)，任正非明確地做出指示：“華為跟別人合作，不能做‘黑寡婦’。‘黑寡婦’是拉丁美洲的一種蜘蛛，這種蜘蛛在交配后，母蜘蛛就會吃掉公蜘蛛，作為自己孵化幼蜘蛛的營養(yǎng)。以前華為跟別的公司合作，一兩年后，華為就把這些公司吃了或甩了。我們已經夠強大了，內心要開放一些、謙虛一點，看問題再深刻一些，不能小肚雞腸，否則就是楚霸王了。我們一定要尋找更好的合作模式，實現(xiàn)共贏。研發(fā)還是比較開放的，但要更加開放，對內、對外都要開放。想一想我們走到今天多么不容易，我們要更多地吸收外界不同的思維方式，不停地碰撞，不要狹隘。”





華為“狼性文化”的三大特性


在通信制造業(yè)，一些研究者把行業(yè)企業(yè)比作一望無際的大草原上的三種動物：跨國公司為獅子，跨國公司在中國的合資企業(yè)為豹子，中國的本土企業(yè)為土狼。

客觀地講，該比喻還是非常貼切的。經過30多年的發(fā)展，華為在中國和國際化市場的拓展中，真正為“土狼”做了最為杰出的注解。

在企業(yè)競爭中，這樣的精神會形成超乎想象的巨大力量，在與獅子和豹子搏斗時贏得生存的機會。對于任何一個初創(chuàng)企業(yè)來說，企業(yè)經營者只有擁有狼性精神，才能在實力雄厚的跨國企業(yè)和本土巨頭的夾縫中、前有追兵后有阻截的艱難中生存和發(fā)展。究其原因，敏銳地察覺競爭對手的產品研發(fā)和銷售市場動向的變化，可以在競爭中抓住先機、把握進攻的主動權，同時在競爭過程中挫敗競爭者而贏得勝利。

在自然界中，當狼群與獅子戰(zhàn)斗時，使用任何一切可以利用的方法，甚至不惜代價以車輪戰(zhàn)的方式對獅子發(fā)動瘋狂攻擊，在一輪又一輪的進攻中，把實力雄厚的獅子弄得筋疲力盡。狼群這樣的生存能力是非常強大的，大得令獅子都畏懼。

在華為的發(fā)展壯大過程中，盡管跨國企業(yè)占盡資金和技術優(yōu)勢，但是華為盡可能地找到生存之法——采用市場中十分有效的戰(zhàn)術，常常以集體戰(zhàn)的方式，打敗強大若干倍的競爭對手，贏得不斷成長的機會。

事實證明，無論是獅子還是豹子，在分食獵物的競爭中都不敢掉以輕心，甚至非常懼怕不要命的狼群。在通信市場，華為正是扮演著有些不要命的狼群角色，通過各種有效的市場競爭手段，阻擊了舶來的獅豹。在短短的30多年間，華為狼群的數(shù)量就從幾百繁殖到十幾萬，成功地壯大狼群的規(guī)模。

一、市場拓展中的狼性

對華為來說，市場拓展表現(xiàn)出了狼性最為鮮活的一面，就是以整體力量向外攻擊，為實現(xiàn)目標利用各種手段爭奪市場。它對勝利有著瘋狂的追求，它對失敗有著不懈的忍耐。在競爭中，華為的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的競爭力根植于它的狼性。[3]

當華為在美國拓展市場受阻后，任正非沒有抱怨，而是積極拓展歐洲市場。路透社記者Jane Barrett采訪任正非：“考慮到國安局這邊的監(jiān)聽、泄密，美國不愿意讓華為進入美國市場，未來有沒有可能，美國讓華為賣設備？華為對美國市場有沒有采取一些措施？”

對此問題，任正非是這樣回答的：

我們渴望給美國人民提供服務，我們能夠使美國網(wǎng)絡健康發(fā)展，但基于目前的互不信任，我們在美國的投資速度減慢了。

隨著時間發(fā)展，人們對華為的了解會越來越多，比如歐洲等很多國家，并沒有排斥華為。我們要加快在這些友好國家的網(wǎng)絡發(fā)展，加大對這些地區(qū)的投資。2018年，華為的銷售收入可能會到達700億～800億美元，新增投資大量會投在英國和歐盟，當然也包括別的國家。我們要逐個解決與各個國家建立信任和互惠互利的機制。

英國近期建立的網(wǎng)絡安全監(jiān)管委員會，我們是堅決支持的，我們歡迎以監(jiān)管的方式來對待華為。華為有4萬多員工是外籍員工，華為大量高端科學家都是西方科學家，相當多的管理層也是西方員工，這樣的發(fā)展，華為肯定對社會越來越透明，越來越讓大家增強信任。短時間，有個別國家不信任，但我相信這個歷史總會過去。

大家都說我這個人不愿意見媒體，從而說公司很神秘，其實是我個人性格問題，而不是其他原因。因為我個人比較羞澀，不愿意面對社會的榮譽，回避這些的時候，就回避了媒體。所以我也慢慢走向開放，讓大家看到我是什么樣的人，從而讓華為最后一點神秘的面紗被撕掉。

可能讀者好奇的是：華為這樣一個擁有“狼性文化”的中國優(yōu)秀企業(yè)，為什么在美國頻頻遭遇貿易壁壘的制約呢？原因還是美國以安全為由的貿易保護主義。這樣的“潛規(guī)則”讓華為頗為無奈。

據(jù)媒體報道，讓華為在美國遭遇重重阻礙的就是美國外國投資委員會（CFIUS）。該機構成立于1988年，專門負責審議外資收購。自從“中海油并購案”之后，該機構對中國企業(yè)在美國的并購尤為警惕。

據(jù)《紐約時報》報道，該機構以國家安全為由，8名共和黨參議員要求奧巴馬政府仔細審視華為向美國斯普林特（Sprint Nextel）供應設備的相關事宜。要求美國政府和國家安全局全面調查華為，評估允許其向斯普林特銷售設備帶來的風險。

讓美國外國投資委員會忌憚華為并購的美國斯普林特公司，到底是一個什么公司呢？據(jù)公開資料數(shù)據(jù)顯示，斯普林特創(chuàng)辦于1899年。目前，斯普林特建立并運營著美國境內唯一全數(shù)字的光纖通信網(wǎng)絡。主要業(yè)務是為美國軍隊和法律執(zhí)行部門提供設備，同時也為眾多公司提供系列設施、系統(tǒng)軟件和服務。

讓美國外國投資委員會反對的是，在美國斯普林特公司無線寬帶網(wǎng)絡的擴容招標中，華為也參加了此次投標，華為有意向斯普林特公司銷售其無線通信設備。于是招致8名共和黨參議員的反對。

這些議員的理由是，一旦華為成為斯普林特的供應商，將會給美國國家以及公司的安全造成潛在威脅。在阻擊外國企業(yè)合作與并購中，最冠冕堂皇的理由就是國家安全。正是這一理由，使得議員反對華為的正常商業(yè)行為看起來無懈可擊，他們甚至還將信寄給了時任美國財政部長蓋特納和國家情報局長拉珀。

美國財政部發(fā)言人娜塔莉·維斯對此表示，財政部已經收到此信且正在回復，美國政府歡迎包括中國企業(yè)在內的外國公司的投資，外國公司的投資使美國經濟受益匪淺，投資為美國創(chuàng)造了百萬不菲薪水的崗位。[4]

二、研發(fā)中的狼性

在華為，不屈不撓、奮勇拼搏的狼性無處不在，即使在研發(fā)上也同樣如此。研究人員勤勤懇懇、埋頭苦干，不害怕“冷板凳要坐十年”，堅持“從點點滴滴做起”，研究問題不做廣，而是要做深。所以華為的技術總能在國內領先，這是科技產品搶占市場的利器[5]。

為了激活狼性的華為團隊，任正非在內部會上說：“我們的管理者，特別是大批年輕的基層管理者，要努力提升自身的管理能力，加強學習，積累管理經驗。對事的管理上，要做好計劃，要合理分配工作，合理規(guī)劃工作節(jié)奏，張弛有度，攻下一個山頭后，團隊要注意適當休整、認真總結。在對人的管理上，要加強對下屬的關心和愛護，多一些溝通和輔導，潤物無聲，幫助下屬提高技能和效率，培養(yǎng)工作中的自信心、成就感?！?br />
三、危機意識強烈的狼性

在華為，如同狼一樣，人人擁有強烈的危機意識。作為船長的任正非曾寫過《華為的冬天》和《北國的春天》兩篇文章，其中的“危機論”給中國企業(yè)經營者敲響了警鐘。

華為之所以能夠在與跨國企業(yè)如思科、愛立信等的較量中贏得勝利，是因為任正非將狼的三大特性融入華為的核心文化中，從而形成獨樹一幟的“狼性文化”。特別是在我國企業(yè)的實力還遠遠弱于世界級企業(yè)，而又必須在全球經濟一體化的競爭中生存的時刻，“狼性文化”發(fā)揮了奇效，構成了實用、有效的特殊競爭力。[6]

可以說，狼性是華為企業(yè)文化特性的濃縮，任正非對此有著精辟的論述：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產品都是人類智慧創(chuàng)造的，華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……精神是可以轉化成物質的，物質文明有利于鞏固精神文明，我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操……也包含了一切促進生產力發(fā)展的無形因素?！?br />
注解

[1]　任鴿．任正非：締造狼性華為［N］．中國企業(yè)報，2011-07-26.

[2]　王力為，胡文燕，王嘉鵬，等．任正非說華為：從征服歐洲到征服全球［J］．財新周刊，2015（6）.

[3]　江敏．淺析華為企業(yè)文化的塑造與啟示［D］．南昌大學，2012.

[4]　許潔．華為美國招標再受挫分析建議其海外上市［N］．證券日報，2010-08-26.

[5]　包曉聞，宋聯(lián)可．中國企業(yè)核心競爭力經典：企業(yè)文化［M］．北京：經濟科學出版社，2003：15-20.

[6]　包曉聞，宋聯(lián)可．中國企業(yè)核心競爭力經典：企業(yè)文化［M］．北京：經濟科學出版社，2003：15-20.





第4章　“宰相必起于州部，猛將必發(fā)于卒伍”：

永遠不會提拔一個沒有基層工作經驗的人來做管理者


現(xiàn)代化作戰(zhàn)要訓戰(zhàn)結合，干部要以基層實踐經驗為任職資格，“宰相必起于州部，猛將必發(fā)于卒伍”。

——華為創(chuàng)始人　任正非





“宰相必起于州部，猛將必發(fā)于卒伍，干部一定要有成功的實踐經驗”


在華為的干部管理中，通常采用“選拔制”和“淘汰制”，而不是“培養(yǎng)制”。這與華為自身的選拔機制有關。

在華為，任正非始終強調，但凡提拔的干部，必須從有成功實踐經驗的人才中去選拔。正所謂“宰相必起于州部，猛將必發(fā)于卒伍”。

在中國數(shù)千年的歷史中，歷代帝王為了將自家的家族帝國傳承得更久，不得不在人才提拔上下功夫。戰(zhàn)國時代，韓非子在《韓非子·顯學》一文中就對官員選拔做了闡述：“故明主之吏，宰相必起于州部，猛將必發(fā)于卒伍。夫有功者必賞，則爵祿厚而愈勸；遷官襲級，則官職大而愈治。夫爵祿大而官職治，王之道也。”在韓非子看來，打仗勇猛的將領都是從士卒中提拔起來的，賢臣良相也都是從地方官中選拔。

眾所周知，韓非子是戰(zhàn)國時期法家思想的集大成者，對官員和將領的任命都有獨到的見解。韓非子認為，國家的文臣武將，特別是高級官員和將領，一定要從那些擁有基層實際工作經驗的人才中選拔。主要是這些人才來自基層，更了解戰(zhàn)場的形勢和百姓的疾苦，能夠更好地處理政務、領兵作戰(zhàn)；反之，一旦缺乏基層歷練，處理政務、領兵作戰(zhàn)就有可能紙上談兵、誤國誤民。

在華為2010年的新年獻詞中，任正非說道：“要從各級組織中選拔一些敢于堅持原則、善于堅持原則的員工，在行使彈劾、否決權中，有成功經驗的員工，通過后備隊的培養(yǎng)、篩選，走上各級管理崗位……現(xiàn)代化作戰(zhàn)要訓戰(zhàn)結合，干部要以基層實踐經驗為任職資格，‘宰相必起于州部，猛將必發(fā)于卒伍’?！?br />
在華為，實踐是干部選拔的最高標準。任正非因此認為，堅持從有成功實踐經驗的人中選拔干部是保證華為生存與發(fā)展的重要因素。

在內部講話中，任正非強調：“我們強調要從有成功經驗的人中選拔、培養(yǎng)干部，反對空談。當然有些成功經驗是很小的，但也是成功的。有成功經驗，就表明管理者有一定的方法論以及領導能力，他們經過培養(yǎng)，容易吸收公司的管理方法。”

為此，任正非解釋說：“為什么要選拔有成功經驗的人呢？不管大項目成功，還是小項目成功，他們總有一個適用的方法論，他們已不是僅僅擁有知識，而是已經將知識轉換成能力。這些人再經過培養(yǎng)，又善于總結與自我批評，那么他們就會再有一點進步，貢獻就會再大一分。”

這就是華為堅持從成功的實踐中選拔干部的原因。當然正是華為“堅持‘宰相必起于州部，猛將必發(fā)于卒伍’的理念，引導優(yōu)秀兒女不畏艱險、不謀私利，走上最需要的地方”，才能一路過關斬將。

不僅如此，在華為的干部選拔中，一定要強調責任結果導向。任正非在內部講話中闡述：“在責任結果導向的基礎上，再按能力來選拔干部。強調要有基層實踐經驗，沒有基層實踐經驗的機關人員，應叫職員，不能直接選拔為管理干部。如果要當行政干部，必須補好基層實踐經驗這堂課，否則只能是參謀。雖然西方在很多價值觀的評價上不一定正確，但是西方的很多管理方法都是正確的，我們公司只要把住價值觀這道關，西方的很多管理模型我們是可以用的?！?br />
任正非補充說道：“HRC要致力于提升組織活力，我們未來最大的危機還是干部員工隊伍的惰性。內部合理化的目標，就是激發(fā)組織活力，讓隊伍去沖鋒、增長?！紫啾仄鹩谥莶浚蛯⒈匕l(fā)于卒伍’，干部一定要有成功的實踐經驗?！?br />




“永遠不會提拔一個沒有基層工作經驗的人來做管理者”


任正非認為，華為要想基業(yè)長青和永續(xù)經營，就必須讓員工從基層做起，特別是那些高管，必須從基層提拔上來。在《致新員工書》中，任正非就屢次提及員工要從基層做起。

2015年2月，任正非再次修改了《致新員工書》，引起了研究者和企業(yè)家的廣泛關注。

眾所周知，《致新員工書》誕生在1994年年末，其后任正非多次對此進行修訂，但是無論如何修訂，《致新員工書》都是華為人必須信守的準則。

在最新修訂的《致新員工書》中，任正非坦言：“實踐改造了，也造就了一代華為人?！胱鰧＜覇?？一律從基層做起’已經在公司深入人心。一切憑實際能力與責任心定位，對您個人的評價以及應得到的回報主要取決于您的貢獻度。在華為，您給公司添上一塊磚，公司給您提供走向成功的階梯。希望您接受命運的挑戰(zhàn)，不屈不撓地前進，您也許會碰得頭破血流，但不經磨難，何以成才？在華為改變自己命運的方法，只有兩個：一是努力奮斗，二是做出良好的貢獻?！?br />
在任正非看來，對于任何一個華為人來說，改變命運只有兩個方法：努力奮斗和做出貢獻。在奮斗和做出貢獻的路徑中，在基層鍛煉非常重要。因此，任正非告誡新員工：“華為永遠不會提拔一個沒有基層工作經驗的人來做管理者。作為新員工，必須不怕做小角色，才有可能做大角，實踐是提高的基礎。”

在《致新員工書》中，任正非講道：“公司永遠不會提拔一個沒有基層經驗的人做高層管理者。遵循循序漸進的原則，每一個環(huán)節(jié)對您的人生都有巨大的意義，您要十分認真地去對待現(xiàn)在手中的任何一件工作，十分認真地走好職業(yè)生涯的每一個臺階。您要尊重您的直接領導，盡管您也有能力，甚至更強，否則將來您的部下也不會尊重您。長江后浪總在推前浪。要有系統(tǒng)、有分析地提出您的建議，您是一個有文化者，草率的提議對您是不負責任，也浪費了別人的時間。特別是新來者，不要下車伊始動不動就哇啦哇啦，要深入、透徹地分析，找出一個環(huán)節(jié)的問題，找到解決的辦法，踏踏實實地一點一點地去做，不要嘩眾取寵?！?br />
據(jù)悉，一個華為新員工，剛到華為就開始提出解決華為的經營戰(zhàn)略問題，于是寫了一封“萬言書”給任正非，任正非的批復是：“此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療；如果沒病，建議辭退?！?br />




最優(yōu)秀的人才能被外派到基層


在華為的干部選拔中，但凡是機關干部，都必須到海外去鍛煉。不僅如此，還必須長期地、身先士卒地待在國外，完成全項目的工作之后，才能返回華為總部。

任正非坦言：“我們一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡機關。在同等條件下，機關干部是越少越好，當然不能少得一個也沒有。因此我們一定要堅定不移地把一部分機關干部派到直接產生增值的崗位上去?！?br />
在任正非看來，“不懂戰(zhàn)爭的人指揮戰(zhàn)爭，一定是高成本?？偛繖C關的干部一定要對自己服務的業(yè)務有成功的實踐經驗，并具有快速準確、任勞任怨的服務精神與服務能力。機關的職員也一定要有服務業(yè)務的實踐經驗”。

任正非的理由是：“公司總部一定要從管控中心轉變成服務中心、支持中心，機關要精簡副職及總編制，副職以下干部要轉成職業(yè)經理人。擁有決策權的正職，必須來自一線，而且經常轉換。以后總部不再從機關副職中選拔正職。公司強調干部的選拔，一定要有基層成功經驗。什么叫指揮中心建在聽得見炮響的地方？就是這個項目或戰(zhàn)役的指揮調控權在前線，機關起服務作用，炮彈運不到就要處分機關的責任人，而不是推諉前方報表的問題?！?br />
在華為，只有最優(yōu)秀的人才，才有可能被外派到基層。當然，被選中的員工也可以選擇不去，但是這樣可能失去一個歷練的機會。時任華為LTETDD產品線副總裁邱恒就非常認可華為的做法：“去，就是給你一個舞臺，讓你有機會學習、成長；年底績效好，還可以多認股、多分紅，為什么不去呢？”

這樣的觀點得到了時任輪值CEO郭平的贊同，郭平坦言：“在華為只有最優(yōu)秀的人才能被外派到基層?！边@與日本企業(yè)不同，日本企業(yè)通常都講究輩分，往往等上七八年可能都還輪不到升遷，但是，在華為就不同，在華為奮斗10年的員工，已是一個統(tǒng)管4000名研發(fā)工程師的中層主管了。

任正非把這樣的升遷管理哲學叫作“少將連長”。華為集團國際咨詢委員會資深顧問田濤，就曾經高度評價了華為的這種做法：“華為的領導班子，都是一路從基層打拼上來的，只要有戰(zhàn)功，30歲當‘少將’，管幾十億美元的合同，都是很常見的事?！?br />
眾所周知，田濤既是任正非的私人朋友，又是華為的資深顧問，田濤分析認為，“能者多勞，多勞者多得”是華為的企業(yè)精神。

在田濤看來，盡管任正非大量導入了IBM、GE、惠普等西方公司的管理制度，卻對華爾街的金融體系不以為然。究其原因，在任正非眼中，搞金融的人光靠數(shù)字游戲就能賺進大筆財富，真正卷起袖子苦干的人卻只能賺取微薄的工資，這是全世界最不合理的事。所以任正非堅決不讓華為上市，寧可選擇把利潤分享給員工。因此，任正非非常務實地將最優(yōu)秀的人才外派到基層，使其晉升為“少將連長”。

新華社記者趙東輝、李斌、劉詩平、蔡國兆、彭勇、何雨欣在華為總部，就“華為有沒有弱點”這一話題采訪了任正非。

任正非毫不避諱地回答說：“有。華為公司3年前應該快垮了。為什么？因為大家有錢了、怕苦了。我們往海外派人都派不出去。大家都想在北京買房、陪小孩兒，都想在好地方待。我們就琢磨：為什么不提升一線作戰(zhàn)的人的待遇呢？我們確定非洲‘將軍’的標準與上海、北京的標準不一樣，年輕人在非洲很快就當上‘將軍’。你在非洲干，就朝著這個非洲‘將軍’的標準，達到了就是‘將軍’，就可以拿‘將軍’的錢?，F(xiàn)在我們的非洲員工根本不想回來?！?br />
事實證明，華為能獲得成功，跟任正非讓華為人從基層做起有著很大的關系，因為華為員工從基層工作中了解了消費者對產品的需求，提高了市場的敏感度。





第5章　“不搞田忌賽馬”：

容得下世界級人才，建立起全面超越的專家隊伍


我們在科學家人才領域不搞田忌賽馬，華為要靠自己的整體優(yōu)勢取勝，而非像田忌賽馬那樣整體實力不足，僅靠調整部署取得一兩次勝利，華為必須持續(xù)取勝。因此，華為要加大前瞻性、戰(zhàn)略性投入，要容得下世界級人才，建立起全面超越的專家隊伍；把握先機，在理論建構能力、科學家數(shù)量、產品質量等諸方面超過業(yè)界。只有這樣，華為才能避免衰落，不斷發(fā)展壯大，持續(xù)地活下去并且還能活得很好。

——華為創(chuàng)始人　任正非





華為要有開放的用人態(tài)度，吸納全球優(yōu)秀人才


在很多經濟論壇上，一些企業(yè)家曾高調分享了《田忌賽馬》故事中戰(zhàn)敗對手的智慧。該故事的大意是，齊國大將田忌與齊威王進行一場賽馬比賽，由于田忌的賽馬整體不足，在不占優(yōu)勢的情況下，毅然調整部署，最終反敗為勝。

基于此，該故事被當作一個成功案例出現(xiàn)在論壇上就不足為奇。但是有的研究者認為，田忌賽馬違背誠信原則，其理由是田忌的做法畢竟不是長久之計，因為這樣的戰(zhàn)略只是投機取巧。

在人才的引進和培養(yǎng)上，作為華為創(chuàng)始人的任正非很清醒。任正非在內部講話中談道：“我們在科學家人才領域不搞田忌賽馬，華為要靠自己的整體優(yōu)勢取勝，而非像田忌賽馬那樣整體實力不足，僅靠調整部署取得一兩次勝利，華為必須持續(xù)取勝。因此，華為要加大前瞻性、戰(zhàn)略性投入，要容得下世界級人才，建立起全面超越的專家隊伍；把握先機，在理論建構能力、科學家數(shù)量、產品質量等諸方面超過業(yè)界。只有這樣，華為才能避免衰落，不斷發(fā)展壯大，持續(xù)地活下去并且還能活得很好?！?br />
在任正非看來，華為持續(xù)取勝，關鍵在于能夠容得下世界級人才，同時還必須建立起一批全面超越的專家隊伍。2017年8月26日，任正非在全球能力布局匯報會上講話時強調：“我們?yōu)槭裁匆芰χ行哪?？向美國學習。美國原住民是印第安人，今天的美國之所以發(fā)達，是因為它先進的制度、靈活的機制、明確清晰的財產權、對個人權利的尊重與保障，吸引了全世界的優(yōu)秀人才，從而推動億萬人才在美國土地上投資和創(chuàng)新?！?br />
與之形成對比的是，斯拉夫民族的很多人都是杰出的，為什么他們在東歐時沒有成功，因為東歐缺少合適的“土壤”。

任正非反思：“華為能不能也讓優(yōu)秀人才脫穎而出呢？能不能具有美國一樣的土地，讓他們生存發(fā)展呢？隨著人工智能的發(fā)展，我們公司的員工數(shù)量不會隨銷售收入呈線性增加，那么為了公司的產值和利潤提升，為什么不能去全世界進行人才爭奪戰(zhàn)呢？”

要想打贏在全世界進行的人才爭奪戰(zhàn)，華為就需要開放的用人態(tài)度。任正非說道：“華為要有開放的用人態(tài)度。美軍參聯(lián)會主席鄧福德，3年時間從一星準將升到四星上將，而且是參聯(lián)會一把手；艾森豪威爾從上校升到五星級上將，只用了5年時間……美國這樣的用人態(tài)度，為什么華為就不能用？”

基于此，任正非的策略是建立能力中心和人才中心。任正非介紹說：“我們要建立能力中心和人才中心。能力中心與人才中心有所區(qū)別，我們在窮國、戰(zhàn)亂國家去獲取世界級優(yōu)秀人才，不是建能力中心，而是要把人才吸引過來，創(chuàng)造一個環(huán)境。未來國內的基建完成時，我們還要再建立讓當?shù)厝瞬鸥械襟w面的海外基地?！?br />
這就是為什么華為投資愛爾蘭的一個重要驅動力。任正非解釋道：“我們要重視對愛爾蘭的投資，它離紐約只有6個小時的航程，但稅收比美國和中國低很多，所以很多美國大公司的資源都放到了愛爾蘭。我們在那里能夠親身感受美國文化，輕松獲取美國人才，而且它的生活環(huán)境更美。美國可以在全世界建立基地，我們可以圍著美國周邊建人才基地?！?br />
在任正非看來，21世紀什么最重要？答案就是人才。在人才管理上，任正非始終堅持華為要有開放的用人態(tài)度，吸納全球優(yōu)秀人才。





華為研發(fā)部的人力資源體系


華為作為一個研發(fā)實力較強的企業(yè)，無疑需要大量的技術專家崗位。截至2015年年底，華為全球員工總數(shù)約17萬人，其中研發(fā)員工的比例占到45％，服務員工的占比為20.2%，市場與解決方案員工的占比為9.2％，供應體系員工的占比為7.8％，銷售員工的占比為6.4％。

一般來說，技術專家崗位的專業(yè)能力相比管理崗位的通用能力，更需要長期的積累?；诖?，填補技術專家崗位空缺的難度通常要大很多。

為了解決這個難題，華為在尋找、確定和持續(xù)追蹤可能勝任企業(yè)關鍵崗位的梯隊人才方面，可謂花費不少心思。找到這些專家梯隊人才后，華為還注重使用培養(yǎng)、傳承和發(fā)展，以便滿足華為的不同業(yè)務需求。

在華為，業(yè)務主管作為專家繼任者規(guī)劃責任人，可以自主確定項目思路并做出決策，只需要向上級匯報項目進程和結果。人力資源部門通常需要負責其流程支持，提供專業(yè)方法。

從這個角度來看，華為研發(fā)部的一個顯著特征是擁有自己獨立的“技術干部部”（即人力資源部）。

為了招聘更加適合的技術人才，通常從各業(yè)務部抽調干部任職華為研發(fā)的“干部部”，主要負責專門研究研發(fā)體系下人員的配比、招聘方式、培養(yǎng)方式等，以及華為研發(fā)部的薪酬體系、任職資格等研發(fā)工程師比較關心的問題。[1]

作為“技術干部部”，不僅負責華為研發(fā)部的企業(yè)文化建設的組織和宣傳，還經常組織各種技術類、管理類、企業(yè)文化類培訓，為華為管理隊伍提供后備力量。

通常，在諸多研發(fā)型企業(yè)中，人力資源部幾乎都隸屬于行政崗位，由專門的行政人員擔任。在華為研發(fā)部，有人曾一度認為，其研發(fā)人員的招聘和管理，非技術人員是無法起到較好的作用的，究其原因，是沒有擔任過研發(fā)部經理的人、沒有管過研發(fā)的人，通常無法勝任“干部部”的職責。

華為研發(fā)部為確?！案刹坎俊睄徫还ぷ鞯挠行裕欢纫?guī)定研發(fā)領導但凡沒有在“干部部”任過職，沒有系統(tǒng)地管理過人力資源，是不能再升職的。正因為如此，華為研發(fā)部非常重視自身人力資源管理隊伍的建設和管理，使得華為對研發(fā)人員、研發(fā)干部人員的管理成效較為顯著，比如，華為對研發(fā)人員的工作評價、績效導向等管理措施，得到了研發(fā)人員的認可。

在華為研發(fā)部，還擁有一支強大的宣傳隊伍，這就是“干部部”領導下的秘書處。在很多企業(yè)中，秘書往往都是做做雜事、跑跑腿。

在華為研發(fā)部，秘書的職責要復雜得多，不僅是“工宣隊”，還要把技術管理和企業(yè)文化建設的“神經末梢”打通。

與其他企業(yè)不同的是，華為研發(fā)部秘書的招聘，通常是按照女工程師的要求招聘的。其基本條件是名牌大學理工科本科以上學歷，同時需要對技術具有極高的領悟力。秘書經過長期的訓練，無疑就能看懂技術文檔、技術文件。

在華為，當各個技術管理流程和制度、文化導向（即贊同什么樣的研發(fā)行為，批評什么樣的研發(fā)行為）、工作主題和方針一旦被“干部部”確定下來，其宣傳工作就會立即啟動。

一般來說，主要由“干部部”組織秘書完成此項宣傳工作。例如，在某段時間，華為需要研發(fā)部加強“反幼稚”的宣傳，這是由于某些研發(fā)人員在產品研發(fā)設計時不注意而產生諸多錯誤，對生產和市場帶來許多不良影響。

在這個時間段，在研發(fā)部的走廊里、電梯入口處，都可以看到“工宣隊”制作的各種幽默宣傳漫畫。在這些漫畫中，一一列舉了什么叫研發(fā)的幼稚行為，以及如何避免研發(fā)的幼稚病等問題。

在華為，研發(fā)部還會組織各部門開展學習和研討活動，每位工程師通常都要寫學習企業(yè)文化方面的心得或反思文章，不僅如此，還會將優(yōu)秀的文章上放到華為的內部報刊《管理優(yōu)化報》上發(fā)表，同時會同《華為人》報編輯部將優(yōu)秀文章印刷成書，形成各種討論文集，其后再發(fā)放給研發(fā)人員作為學習資料。

在早期，華為研發(fā)部每兩周都會有一次類似的學習活動，主要針對一些重大的研發(fā)流程和制度。不僅如此，還成立專項工作組，該專項工作組的一個重要職責就是宣傳和推廣本工作組的結果和輸出，讓華為廣大工程師都了解。除了柔性的宣傳，還常常配合獎罰措施，比如“創(chuàng)新獎”“學習獎”“培訓獎”等。





技術專家梯隊建設的“四點一線”


在華為技術專家的梯隊建設思路中，其核心邏輯是“業(yè)務戰(zhàn)略—人才需求—崗位要求—人才梯隊”（簡稱“四點一線”）。在其中，業(yè)務需求的專業(yè)人才澄清、專家崗位梳理與崗位要求，則是華為專家梯隊人才識別的基礎，其行為直接決定華為專家梯隊盤點的整體質量。

一、業(yè)務戰(zhàn)略。業(yè)務戰(zhàn)略是技術專家繼任規(guī)劃開展的前提。在華為，每年都會對業(yè)務戰(zhàn)略進行更新。根據(jù)每年最新的業(yè)務戰(zhàn)略需求，構建和調整人才梯隊。為此，就職于華為的羅鋒撰文稱：“梯隊盤點要基于業(yè)務戰(zhàn)略，但業(yè)務戰(zhàn)略不是梯隊盤點報告的主要內容。”

二、人才需求。華為在每年更新業(yè)務戰(zhàn)略的同時，也會根據(jù)業(yè)務戰(zhàn)略梳理未來2～3年的人才需求，進行人才規(guī)劃以滿足業(yè)務需求。

三、崗位要求。華為結合自身的業(yè)務與人才需求，及時調整技術專家崗位的設置。例如，增加投入期與成長期業(yè)務的崗位數(shù)量，以及減少成熟期和衰退期業(yè)務的崗位數(shù)量。針對新增加的技術專家崗位，華為會根據(jù)未來2～3年的人才需求明確其崗位職責；針對既有崗位，華為也會進行相應的職責更新，有效確保了崗位職責與未來業(yè)務發(fā)展的緊密關聯(lián)。

四、人才梯隊。華為在技術專家崗位盤點并更新完成后，會進行專家人才梯隊的建設。其具體內容如下。

第一，崗位選擇。一般情況下，華為專家繼任者規(guī)劃在實施過程中往往考慮到崗位數(shù)量過多。因此，華為將業(yè)務部門重點選擇放在如下三類崗位：一是根據(jù)未來戰(zhàn)略匹配人才需求，即圍繞未來業(yè)務戰(zhàn)略選取核心關鍵崗位；二是重點判斷當前短板或急需提升發(fā)展的崗位；三是重點關注有空缺風險的崗位，比如，現(xiàn)任可能發(fā)生變動，且候選人獲取困難的崗位。

第二，繼任者選拔。在繼任者選拔中，先由業(yè)務部門提名。當然，業(yè)務部門的提名，必須將人才標準、提名規(guī)則、人才選定考慮進去。

（1）人才標準。一般來說，人力資源部通常會提供相應模板和工具支撐。根據(jù)模板和工具，將人才選拔的參考標準反饋到業(yè)務部門主管，例如崗位能力要求、工作經驗（包括成功的產品、海外經驗、管理經驗等）、綜合素質（包括影響力、創(chuàng)新能力等）。

在這些選拔標準中，華為首要關注和考查的是人才的綜合素質，其次才是其能力和經驗。

在華為看來，員工的能力及工作經驗是可以培養(yǎng)的，但是綜合素質不能培養(yǎng)。華為選拔干部，必須考查六個必要條件：績效、任職資格、經驗、素質、價值觀、愿景。見圖5-1。

圖5-1　干部選拔考查的六個必要條件



（2）提名規(guī)則。華為確保業(yè)務主管在提名繼任者時，不僅僅局限在其所在部門，還做了適當?shù)奶崦{整。即業(yè)務主管在填寫候選人名單時應該填寫三個類別：a.本部門員工；b.其他部門員工；c.公司外部人才。

這樣的調整，使得華為針對能力薄弱的崗位進行內部培養(yǎng)，與外部招聘結合起來，同時更有利于華為業(yè)務主管拓寬視野，為其關注更多的人才提供政策支持。

（3）人選確定。在華為，梯隊盤點信息是保密的，通常不能和被提名人員進行溝通。這樣做的好處是避免被提名人員由于提拔不成引發(fā)不滿情緒。

一般來說，上級統(tǒng)一審視各個下屬主管的提名名單，并做出適當?shù)恼{整。當梯隊盤點名單經審視最終確定后，各個主管可據(jù)此落實后備人員的培養(yǎng)與發(fā)展。

第三，人才發(fā)展。一旦人才選拔完成，其后，根據(jù)繼任準備程度，華為將繼任者候選人分為三個等級：一是Ready-now，聚焦精準；二是One-job-away，聚焦發(fā)展，需制訂未來1～2年有針對性的詳細培養(yǎng)發(fā)展計劃；三是Two-job-away，看重潛質，可以指引員工未來3～5年的職業(yè)發(fā)展路徑。針對OJA和TJW人員，華為通過各種手段為人才提供發(fā)展和鍛煉機會，以縮小和崗位要求的差距。

第四，能上能下機制。針對專家崗位，華為每年都會淘汰一定比例的不合格人員。華為這樣做，就是通過優(yōu)勝劣汰的管理手段，最大化地激活技術專家。即使在業(yè)務平穩(wěn)增長階段，華為每年也可以保障一定比例的技術專家晉級到更高的崗位上。

第五，發(fā)展項目。在華為，在自身的發(fā)展過程中，人才都非常重視通過實踐學習提升自己的工作能力。為此，以下幾個主要的發(fā)展項目中也體現(xiàn)了華為的人才發(fā)展原則。

（1）鴻雁計劃。在華為，每年在內部選擇若干位技術領域內的中層專家進行輪崗發(fā)展。華為輪崗的目的有兩個：一是事求人，基于業(yè)務需求；二是人求事，基于員工發(fā)展需要。

華為考慮到能上能下機制對人才發(fā)展路徑的影響，因此，在輪崗過程中，不僅會觀察專家人才輪崗時的個人發(fā)展情況，也會對這部分人才設置一年的保護期，確保在其輪崗第一年內不會被降級。

（2）拜師會。所謂拜師會，是指安排高潛力人才與公司內部的首席技術專家結對拜師。在華為通常認為，“拜師會”相比導師制度更具實踐性，關鍵在于“老師”會帶領“學生”直接進行項目實踐。

（3）挑戰(zhàn)性項目?！皠?chuàng)新項目會”優(yōu)先考慮繼任者梯隊人選，同時也會通過解決一些老大難問題來給專家鍛煉機會。通過專家大講堂提升繼任者梯隊人選解決問題的能力。一般來說，華為每個月邀請業(yè)界專家、公司頂尖專家、大學教授為員工講授行業(yè)新技術等內容。

（4）創(chuàng)新思維課程。華為與第三方合作開展課堂培訓和工作坊。安排技術專家去參加學習，鍛煉創(chuàng)新思維，掌握創(chuàng)新思維方法。

通過上述的培養(yǎng)，當人才發(fā)展后，華為依舊通過“繼任者命中率”指標判斷繼任者計劃的實施效果。即新崗位被填補后需要對比實際的任職名單與原先的繼任規(guī)劃名單的符合程度，分析個別團隊命中率過低的真正原因。

注解

[1]　羅鋒．華為技術專家的梯隊建設是怎么做的［EB/OL］．http://sohu/a/135204254_704054.





第6章　“歪瓜裂棗”

敢于為有缺點的奮斗者說話，要抓住貢獻這個主要矛盾，不求全責備


公司要寬容“歪瓜裂棗”的奇思異想，以前一說“歪瓜裂棗”，就把“裂”寫成劣等的“劣”。你們搞錯了，棗是“裂”的最甜，瓜是“歪”的最甜。他們雖然不被大家看好，但我們從戰(zhàn)略眼光上看好這些人。今天我們重新看王國維、李鴻章，實際上他們就是歷史上的“歪瓜裂棗”。我們要理解這些“歪瓜裂棗”，并支持他們，他們可能超前了時代，令人不可理解。你怎么知道他們就不是這個時代的凡·高，這個時代的貝多芬，未來的谷歌？

——華為創(chuàng)始人　任正非





要活下去，就必須寬容“歪瓜裂棗”的異想


在任正非的演講中，時常提到“歪瓜裂棗”理論。什么是“歪瓜”呢？所謂“歪瓜”，是指長得不圓的西瓜。什么是“裂棗”呢？所謂“裂棗”是指表面平滑但有裂痕的大棗。

從“歪瓜裂棗”的定義不難看出，“歪瓜裂棗”雖然外表不完美，但它們反而比正常的西瓜和棗更甜。在該理論中，任正非把華為公司里一些“歪才”“怪才”比喻成“歪瓜裂棗”，即那些績效不錯，但在某些方面不遵從華為公司規(guī)章的人，尤其是一些技術專家，都有著特別的個性和習慣。

在2012年實驗室座談會上，時任海思技術規(guī)劃部副部長王志敏問道：“任總您好，我是王志敏，來自海思戰(zhàn)略技術規(guī)劃部，這是一個涉及產業(yè)鏈的問題。您剛才提到的戰(zhàn)略攻關是我們非常重要的工作之一，半導體行業(yè)的戰(zhàn)略攻關與后端生產制造非常相關，同時亞太區(qū)半導體的產業(yè)環(huán)境也在完善，在這個特殊的時期和階段，我們公司是否會把半導體產業(yè)基礎做得更加穩(wěn)固？”

針對王志敏提出的問題，任正非是這樣解釋的：

第一點，我們不能為了獲取這個體系的利益而去做半導體產業(yè)。半導體的生產是化學問題和物理問題，不是我們的優(yōu)勢，我們的優(yōu)勢就是數(shù)據(jù)邏輯，就是在軟件、電路設計上的數(shù)學邏輯。我們即使做了個工廠，做個12英寸，外面做16英寸的，就把我們拋棄了。我們在制造行業(yè)，是不可能持續(xù)領先的。

第二點，我們一定要耐得住寂寞，板凳要坐十年冷，特別是基礎研究。在二十世紀五六十年代的電影演員是沒有啥錢的，我曾經聽過在20世紀80年代初期，我們中國頂級的明星劉歡、王剛等從北京到太原演出，走一次穴能賺多少錢呢？賺20元人民幣。但是怎么能說他們對中華民族的文化就沒有貢獻呢？我們去俄羅斯的最大感受是什么？就是普希金、屠格涅夫、托爾斯泰等這些人，是俄羅斯的文化、文明。俄羅斯是文化大國，它的文化對整個區(qū)域都產生了影響。

任正非補充道：

這兩天看有關王國維的電視劇，王國維是魯迅先生罵的“不恥于人類的狗屎堆”，今天回過頭看這個人的哲學思想是很偉大的。當年張之洞去開礦山、辦工廠，李鴻章搞洋務的時候，王國維說：“振興中華要靠哲學。”但是，他還是被拋進歷史的垃圾堆，作為清華大學教授，最后投湖自盡了。中國有兩個痛苦的靈魂，以前說最痛苦的靈魂是魯迅，現(xiàn)在往前走一步，王國維也是中國最痛苦的靈魂。王國維講哲學才能改變中國，今天來看確實是這樣的。英國、美國、日本、法國、德國及整個歐洲社會，他們在哲學體系上搞清楚了，他們國家?guī)装倌隂]有動亂過。

而我們的政策一會兒左，一會兒右，就是從上到下我們的價值觀上沒有統(tǒng)一，哲學觀點沒有統(tǒng)一。今天重新紀念王國維是源于王國維這句話，是因為他對中國洋務運動的批判。中國應該先搞哲學來改造人們的思想，國家才能有新的機制和體制產生，王國維以前是一個“不恥于人類的狗屎堆”，現(xiàn)在我們覺得他是很偉大的。所以不要為一時半時有沒有光榮和功勛去計較，要為千秋萬代、為中華民族要做出歷史貢獻。

在看待歷史問題的時候，特別是做基礎科學的人，要更多地看到你對未來產生的歷史價值和貢獻。我們公司要寬容“歪瓜裂棗”的奇思異想，以前一說“歪瓜裂棗”，他們把“裂”寫成劣等的“劣”。我說你們搞錯了，棗是“裂”的最甜，瓜是“歪”的最甜。他們雖然不被大家看好，但我們從戰(zhàn)略眼光上看好這些人。

今天我們重新看王國維、李鴻章，實際上他們就是歷史上的“歪瓜裂棗”。從事基礎研究的人，有時候不需要急功近利，所以我們從來不讓你們去比論文數(shù)量這些東西，就是想讓你們能夠踏踏實實地做學問。但做得也不夠好。為什么說不夠好呢？就是我們的價值觀也不能完全做到統(tǒng)一，統(tǒng)一的價值觀是經過多少代人的磨合才有可能的，現(xiàn)在我們也不能肯定，但是我們盡力去做。

在任正非看來，華為只有寬容“歪瓜裂棗”的奇思異想，才能活下去。正是任正非的包容，才打造了令世界跨國公司都恐懼的華為。

可能讀者會問：如何合理地評價這些人，讓這些“歪瓜裂棗”真正發(fā)揮自己的價值并獲得與其貢獻相符的回報呢？

華為《管理優(yōu)化》中提出：“作為管理者，要在公司價值觀和導向的指引下，基于政策和制度實事求是地去評價一個人，而不能僵化地去執(zhí)行公司的規(guī)章制度。在價值分配方面要敢于為有缺點的奮斗者說話，要抓住貢獻這個主要矛盾，不求全責備。”





“理解‘歪瓜裂棗’，允許黑天鵝在咖啡杯中飛起來”


在華為內部，任正非一直都在倡導允許異見。例如，余承東自從2010年出任華為消費者BG CEO后，其行事相對較為高調，又出言不遜，惹得內外風波不斷。

當時，由于華為手機幾乎全線失敗，而風頭正盛的小米把華為手機擠壓得喘不過氣來，這讓余承東不堪忍受。為此，余承東坦言：“我的痛苦來自反對聲，很多異議，很多噪音，壓力非常大。”

在華為內部，余承東曾一度被“禁言”，甚至差點被“下課”。面對消費者BG以及人們對余承東的種種非議，任正非表現(xiàn)出極強的寬容度。

在華為內部會議上，任正非講道：

華為過去是一個封閉的人才金字塔結構，我們已炸開金字塔尖，開放地吸取“宇宙”能量，加強與全世界科學家的對話與合作，支持同方向科學家的研究，積極地參加各種國際產業(yè)與標準組織、各種學術討論，多與能人喝喝咖啡，從思想的火花中感知發(fā)展方向。有了巨大勢能的積累、釋放，才有厚積薄發(fā)。

內部對不確定性的研究、驗證，正實行多路徑、多梯次的進攻，密集彈藥，飽和攻擊。藍軍也要實體化，并且，不以成敗論英雄。從失敗中提取成功的因子，總結、肯定、表揚，使探索持續(xù)不斷。對未來的探索本來就沒有“失敗”這個名詞，不完美的英雄也是英雄。

鼓舞人們不斷地獻身科學，不斷地探索，使“失敗”的人才、經驗繼續(xù)留在我們的隊伍里，我們會更成熟。我們要理解“歪瓜裂棗”，允許黑天鵝在我們的咖啡杯中飛起來。創(chuàng)新本來就有可能成功，也有可能失敗。我們也要敢于擁抱顛覆。雞蛋從外向內打破是煎蛋，從里面打破飛出來的是嶄新的生命。

現(xiàn)在的時代，科技進步太快，不確定性越來越多，我們也會從沉浸在產品開發(fā)的確定性工作中，加大對不確定性研究的投入，追趕時代的腳步。我們鼓勵我們幾十個能力中心的科學家、數(shù)萬專家與工程師加強交流，思想碰撞，一杯咖啡吸收別人的火花與能量，把戰(zhàn)略技術研討會變成一個“羅馬廣場”，一個開放的科技討論平臺，讓思想的火花燃成熊熊大火。公司要具有理想，就要具有在局部范圍內拋棄利益計算的精神，重大創(chuàng)新是很難規(guī)劃出來的。固守成規(guī)是最容易的選擇，但也會失去大的機會。

我們不僅僅是以內生為主，外引也要更強。我們的俄羅斯數(shù)學家，他們更樂意做更長期、挑戰(zhàn)很大的項目，與我們勤奮的中國人結合起來；日本科學家的精細，法國數(shù)學家的浪漫，意大利科學家的忘我工作，英國、比利時科學家領導世界的能力……會使我們胸有成竹地在2020年銷售收入超過1500億美元。

面對問題人才，華為需要打破常規(guī)，堅持奮斗文化，堅持用最優(yōu)秀的人去培養(yǎng)更優(yōu)秀的人。任正非說：

用什么樣的價值觀就能塑造什么樣的一代青年。蓬生麻中，不扶自直。奮斗并創(chuàng)造價值是一代青年的責任與義務。

我們處在互聯(lián)網(wǎng)時代，青年的思想比較開放、活躍、自由，我們要引導和教育，也要允許一部分人快樂地度過平凡的一生。

現(xiàn)在華為奮斗在一線的骨干，都是“八○后”“九○后”，特別是在非洲、中東的疫情、戰(zhàn)亂地區(qū)，還有阿富汗、也門、敘利亞……“八○后”“九○后”是有希望的一代。近期我們在美國招聘優(yōu)秀中國留學生（財務），全部都要求去非洲、去艱苦地區(qū)，華為的口號是“先學會管理世界，再學會管理公司”。

我們國家百年振興中國夢的基礎在教育，教育的基礎在老師。教育要瞄準未來。未來社會是一個智能社會，不是以一般勞動力為中心的社會，沒有文化不能駕馭。若這個時期同時發(fā)生資本大規(guī)模雇用智能機器人，兩極分化會更嚴重。這時，有可能西方制造業(yè)重回低成本，產業(yè)將轉移回西方，我們將空心化。即使我們實現(xiàn)生產、服務過程智能化，需要的也是高級技師、專家、現(xiàn)代農民……因此，我們要爭奪這個機會，就要大規(guī)模地培養(yǎng)人。

今天的孩子，就是二三十年后沖鋒的博士、碩士、專家、技師、技工、現(xiàn)代農民……代表社會為人類做出貢獻。因此，發(fā)展科技的唯一出路在教育，也只有教育。我們要更多地關心農村教師與孩子。讓教師成為最光榮的職業(yè)，成為優(yōu)秀青年的向往，用最優(yōu)秀的人去培養(yǎng)更優(yōu)秀的人。

在任正非看來，只有真正地理解“歪瓜裂棗”，允許黑天鵝在咖啡杯中飛起來，華為才有明天。任正非補充道：“允許異見，就是戰(zhàn)略儲備！我對自己的批判遠比我自己的決定要多?！?br />
話外之意就是：“你們一邊自我批判去，不要老盯著別人的不足，更不要來逼我開掉余承東?！比握堑臎Q策顯然是正確的，后來的余承東最終成就了華為的終端業(yè)務。

可以肯定地說，如果沒有任正非當初力排眾議的支持和包容，除了余承東“下課”并被貼上“失敗者”的標簽，華為手機業(yè)務恐怕仍然是霧霾籠罩。

如今的華為手機，可謂斬獲不小。2017年5月，全球知名市場研究公司——GfK集團發(fā)布了2017年4月中國智能手機零售監(jiān)測報告。

根據(jù)該報告數(shù)據(jù)顯示，2017年4月中國智能手機銷量達到3552萬臺。其中，華為的銷量高達808.3萬臺，市場份額為22.8%。OPPO、vivo緊隨其后分列二三位，市場份額分別為16.5%、15.9%，曾經一度獨霸中國市場的蘋果和三星位居第四和第八，與前三強無緣。見表6-1。

表6-1　中國智能手機零售前10名



GfK集團發(fā)布的報告數(shù)據(jù)顯示，從市場份額來看，華為、OPPO、vivo三大品牌以55.2%的市場份額，占據(jù)了中國智能手機一半以上的市場。

在這個榜單上，最為耀眼的自然屬于華為，以22.8%的市場份額，成為唯一的十位數(shù)破“2”的手機品牌企業(yè)，以較大的優(yōu)勢獲得中國手機市場銷售冠軍。

余承東在2015年新年致辭中信心滿滿地稱：“2014年，華為消費者業(yè)務預計銷售收入將超118億美元，同比增長約30%，華為通過Mate 7、P7等系列機型成功打入中高端手機序列。”

可以肯定地說，華為消費者業(yè)務取得出色的業(yè)績，離不開任正非的允許異見與管理灰度。在華為，類似的事情還有很多。





“不拘一格地選拔使用一切優(yōu)秀分子，不要問他從哪里來，不要問他有何種經歷，只要他適合拓開市場”


在華為，不僅要寬容員工的缺點，還必須不拘一格使用人才。2016年1月，任正非在華為內部市場工作大會上講話時表示，華為要不拘一格使用人才，讓勝利的旗幟高高飄揚。任正非說：

我們要對各級優(yōu)秀干部循環(huán)賦能，要在責任結果的基礎上，大力選拔干部，內生成長永遠是我們主要的干部路線。我們要用開放的心胸引進各種優(yōu)秀人才，要敢于在他們能發(fā)揮作用的方面使用他們。

我們要不拘一格地選拔使用一切優(yōu)秀分子，不要問他從哪里來，不要問他有何種經歷……我們對人才不要求全責備，求全責備人才就選不上來，“完人”也許做不出大貢獻。除了道德遵從委員會可以一票否決干部外，對工作中的差錯要寬容，不搶答的干部不一定是好干部?？达L使舵，跟人、站隊，容易產生機會主義。選拔各級干部要實行少數(shù)服從多數(shù)的表決制，向上級團隊報告應是本團隊的集體意見，應告知上級團隊的每一個人。私下與上級團隊溝通的內容，以紀要形式再向上、下兩級團隊溝通。對破格提拔的，推薦人要在兩年內承擔連帶責任。即使被道德遵從委員會一票否決，但否決期只有6個月，6個月后可以重新提名，已改正，不再否決，就可以使用。不要隨意否定一個沖鋒的干部。我們一定要促使千軍萬馬上戰(zhàn)場。

在任正非看來，只有用開放的心胸引進各種優(yōu)秀人才，才能發(fā)揮人才應有的作用。究其原因，對于任何一個公司來說，人才是決定其生存和發(fā)展的根基，缺乏人才的公司是走不了多遠的。

在電視劇《亮劍》中，“獨立團”團長李云龍就善于運用各種人才，這也是他總打勝仗的一個關鍵點。

對于一個組織來說，人才的來源無外乎三個途徑：一是被吸引來的，二是內部篩選出來的，三是用重金挖過來的。

在用人時同樣如此，作為“獨立團”團長的李云龍深知人才的重要性，甚至不惜重金購買。從李云龍的用人就很清楚地看到這一點。如魏大勇，綽號“和尚”，河南登封人，1938年入伍。在進入抗日之前，魏大勇在少林寺當過十年和尚，練得一身好武藝。

由于日軍入侵，作為“和尚”的魏大勇不得不加入抗戰(zhàn)隊伍，后來加入國民黨軍第七十二師?！靶每跁?zhàn)”時，魏大勇負傷被日軍俘虜。魏大勇從日軍戰(zhàn)俘營逃跑時，被“獨立團”政委趙剛所救。

在“獨立團”養(yǎng)傷期間，魏大勇得知八路軍第三八六旅獨立團團長是李云龍后，要求加入“獨立團”。1939年，“獨立團”在冀北清風店伏擊了日軍尾田中隊，雙方比拼刺刀。魏大勇當時被5個日本鬼子圍在中間，處境十分危險，但他面不改色，最終擊斃日軍。

該戰(zhàn)斗結束后，魏大勇被李云龍從趙剛身邊要來做了警衛(wèi)，那一年，魏大勇剛滿18歲。魏大勇從此譽滿“獨立團”。

在“獨立團”，張大彪是一位武藝高強，在戰(zhàn)場上不知疲倦、不怕犧牲、痛擊日寇的敢死隊隊長，在嗜血的拼殺中表現(xiàn)良好。

孫德勝，第三八六旅“獨立團”騎兵連連長。原為石友三部下。孫德勝12歲時父母雙亡，在路邊討飯快要餓死時，石友三收留了他。

當石友三投降做了漢奸以后，孫德勝就投奔了八路軍。孫德勝說：“孫德勝不是知恩不報的人，12歲從軍，征戰(zhàn)沙場十幾年，中原大戰(zhàn)兩次負傷，也算報答了石友三的救命之恩?！?br />
在與李云龍和趙剛的對話中，孫德勝說道：“既然做了軍人，就要做個不怕死的軍人。國家有難，我們當兵的不上誰上？”

其實，孫德勝原本是新一團的一名步兵，李云龍看到孫德勝后，跟新一團團長丁偉商議，用5挺機關槍換了孫德勝。就這樣，孫德勝成為李云龍手下的連長。

在李云龍與山崎大隊作戰(zhàn)中，沒有馬的騎兵連在孫德勝的帶領下，最后一批從陣地沖鋒，硬是比其他部隊提前沖到了山崎大隊面前，并說出“沒有馬的騎兵照樣比步兵快”。

在1942年的日軍大掃蕩中，騎兵連被日軍騎兵聯(lián)隊包圍，在騎兵連即將全軍覆沒的情況下，斷了胳膊的孫德勝孤身一人大喊著：“騎兵連，進攻。”他倒在了沖鋒的路上，給觀眾留下了深刻印象。

可以說，李云龍帶領部隊，不管走到哪里，都不會忘記兩件事：一是招兵買馬；二是籌備武器裝備（工具）。這就是李云龍敢于獨自攻打平安縣城的關鍵所在，因為李云龍擁有將近萬人的部隊。

為此，任正非在內部講話中說道：“精英我們不要理解為僅僅是金字塔塔尖的一部分，而是存在于每個階層、每個類別，有工作的地方就有精英。做面條有面條精英，還有焊接精英、咖啡精英、支付精英、簽證精英、倉庫精英……我們的政策要覆蓋激勵所有精英，形成組織合力，千軍萬馬搞好質量、提高效率、增加效益。”

為了有效地激活人才，任正非的方法是：“我們要精減非主航道、非戰(zhàn)略機會點項目的編制。要千軍萬馬去搶奪戰(zhàn)略機會。我們要的是勝利，不是過程。各主戰(zhàn)場的部門，不要排斥其他項目調整進入的骨干，不要以他們的專業(yè)不合適為借口而拒絕?！?br />
任正非告誡華為人：“顛覆往往都是外行干的，年輕人從事的工作往往與他所學的專業(yè)無關，顛覆舊中國的是兩個醫(yī)生。在一些戰(zhàn)役的關鍵時刻，戰(zhàn)略預備隊也打光了，常常是衛(wèi)生兵、炊事員、理發(fā)員、警衛(wèi)員、通信兵等組成的雜牌部隊投入進去，是贏得勝利的最后力量。各級主管要有全局觀，讓干部循環(huán)流動起來，你不放一些優(yōu)秀干部走入主戰(zhàn)場，讓他們失去立功的機會，結果比他們更年輕的人升為將領，他們會真心擁護你嗎？你轄區(qū)的新生力量沒有了晉升機會，他們會擁護你嗎？你以為扣住人你就會成功嗎？君不知20多年來，華為走出去多少優(yōu)秀青年，留下我們這些‘傻子’，他們不走，有我們這些‘傻瓜’的機會嗎？他們把勝利的光榮讓給了我們，我們不是受到家人表揚了嗎？我們既然胸懷世界，就要敢于氣吞山河，團結一切你不愿團結的人，反對過你而且又反對對了的人，也包括反對錯了的人?！?br />
在華為，作為任正非干將的余承東同樣不拘一格廣納天下英才。余承東在“華為消費者業(yè)務2018年CEO新年致辭”中說：“不拘一格廣納天下英才，用最優(yōu)秀的人才隊伍構筑各領域核心能力，營造匹配消費者業(yè)務特點的‘開放、包容、平等、高效’的文化氛圍?！?br />
余承東坦言：“這幾年我們的產品競爭力已得到明顯提升，將來想要更上一個臺階，我們必須圍繞零售、渠道、品牌、技術創(chuàng)新、生態(tài)、用戶經營、云服務、人工智能、流程IT、精細運營等各領域持續(xù)構筑體系化能力。我們將繼續(xù)高度重視、構筑智能終端安全與隱私保護方面的能力，做行業(yè)領先者?！?br />
余承東認為，做行業(yè)領先者，就需要隊伍建設，這是能力構筑的關鍵。余承東說：“我們要用世界上一切優(yōu)勢的資源、一切先進的工具、方法和一切優(yōu)秀的人，成為領先者。在用人上，精兵戰(zhàn)略是我們不變的方向，聚焦結果導向，干得好的給予快速提拔，不合適的人員堅決淘汰，用優(yōu)秀的人吸引更多優(yōu)秀的人，使隊伍組織越來越精悍。帶兵打仗的干部要有學習能力和開拓能力，對行業(yè)有深刻的理解洞察，把握好作戰(zhàn)方向。在管理上，必須責任清晰，減少匯報層級，同時不斷完善流程IT支撐體系，保障流程運作簡潔、業(yè)務高效運營。在人才吸引上，我們強調人才工程是一把手工程，各級主管要開放胸懷，提升格局視野，充分認識到人才爭奪的重要性和緊迫性，對組建優(yōu)秀團隊和構筑核心能力擔責。面向關鍵領域，我們要在人才高地布局能力中心，重點引入頂尖人才，要讓‘業(yè)務明白人’去判斷人才的專業(yè)價值。終端這幾年的高速發(fā)展，也得益于公司各兄弟部門每年輸送上千名管理者、專家至終端全球各個領域建功立業(yè)。英雄不問出處，我們再次誠摯歡迎大家來到這里，挑戰(zhàn)全新賽道，實現(xiàn)自我價值的再次飛躍！”

對于新的一年，余承東在致辭中強調：“我們將在華為共同價值觀的基礎上，進一步加強匹配2C業(yè)務特點的文化氛圍建設。在‘榮耀’單臺提成激勵變革牽引下，圍繞‘導向沖鋒、多打糧食’進一步簡化管理、簡化考核，去除形式主義，使文化氛圍更加簡潔高效。尊重差異、開放包容的導向將更多地被提倡，要讓有個性且實實在在做出貢獻的人留得下來，讓每位在這里工作的人感受到關懷與尊重，人盡其才?！?br />




“只要過了汶川救災線，尿了褲子的也是英雄”


在華為，任正非經常強調，在用人問題上，不要對英雄過于求全責備，要接受有缺點的美。為此，任正非還分析了中國為什么出不了蘋果創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯這樣的企業(yè)家。

任正非說：“中國缺少創(chuàng)新、沒有原創(chuàng)，主要原因是不尊重知識產權，沒有嚴格的知識產權保護制度，加上社會文化沒有包容精神，不鼓勵試錯，不包容有個性，尤其是一些有極端怪癖的人。如蘋果的喬布斯、休斯飛機制造創(chuàng)始人休斯都是個性張揚、行事反叛的人，在中國現(xiàn)有文化背景下肯定難以冒出來，因為我們包容不了喬布斯，中國出不了喬布斯，這就導致誰也不愿進行原創(chuàng)，都熱衷于抄襲。”

眾所周知，史蒂夫·喬布斯早年就是一個名副其實的吸毒者，渾身充滿著異味，甚至在成為“蘋果教父”之后，依然經常不洗澡，個性乖張，行事反叛……盡管如此，以移民為核心的美國社會給了喬布斯最大的包容，乃至欣賞。

與美國文化不同的是，在中國文化與社會土壤中，很難去寬容、包容這樣的問題人才，在企業(yè)管理中，這樣的人才往往被邊緣化，這就是中國難以產生史蒂夫·喬布斯這樣偉大人物的一個原因。在美國文化中，尤其是硅谷文化中，其癲狂的程度令人難以想象，媒體同時追捧那些近乎瘋子的狂想家，甚至一些美國媒體對一些異端人才的評價是：如果他成功，人類便成功。

2015年3月，任正非在華為公司戰(zhàn)略務虛會上發(fā)表講話說：“對英雄也要不求全責備，要接受有缺點的美。我曾在汶川抗震救災的文件上批示：‘只要過了汶川救災線，尿了褲子的也是英雄?！还?27名，都發(fā)了金牌。有一點點成績就是英雄，將來才有千軍萬馬上戰(zhàn)場。”

事實證明，世界上成千上萬的偉大的科學家、藝術家、思想家、企業(yè)家……他們都有一些讓主流社會難以理解的極端怪癖。如不洗澡，史蒂夫·喬布斯和休斯都不愛洗澡。在20世紀60年代，休斯被譽為美國的“世紀英雄”，是一位典型的、瘋狂的冒險家，同時也是億萬富豪，患有極度嚴重的幽閉癥，生活放浪不羈。

這樣的問題同樣困擾過任正非，面對這種類型的技術型人才，任正非選擇了包容。在任正非的觀點中，有一個觀點叫作“灰度理論”，即反對“非黑即白”的用人觀。任正非十分清楚，有文化潔癖的人，尤其是有道德潔癖的人是做不了企業(yè)領袖的，因此任正非多次告誡華為人說：“我們不是培養(yǎng)和尚、牧師，我們是一支商業(yè)部隊，華為要容得下各種異類人?！?br />
在很多影視劇中，經常有一些百年老店管理者關心店員的特寫，激發(fā)筆者對傳統(tǒng)商業(yè)文化的探索。如電視劇《大宅門》中，其中一個場景就是白家的管理者——二奶奶告誡接班人白景琦要善待下人，甚至拿出二兩銀子給一個被白景琦罰跪的下人。

在《大宅門》中，這樣的鏡頭非常多。正因為如此，大宅門中白家老字號才能數(shù)百年不倒。現(xiàn)實中的白家老字號就是中國著名的百年企業(yè)同仁堂。因此，要想留住骨干員工，必須時刻關心骨干員工的切身利益，否則骨干員工會因為不受重視而另投東家，企業(yè)會失去多年培養(yǎng)的骨干員工。

阿里巴巴創(chuàng)始人馬云在公開場合說道：“當大家都在強調顧客是上帝的時候，我卻認為，員工第一，客戶第二。沒有他們，就沒有這個網(wǎng)站。也只有他們開心了，我們的客戶才會開心。而客戶那些鼓勵的言語、鼓勵的話，又會讓他們發(fā)瘋一樣去工作，這也使得我們的網(wǎng)站不斷地發(fā)展?！?br />
在楚漢戰(zhàn)爭中，劉邦打敗了項羽，成為一代帝王。劉邦在立國后的一次慶功會上，曾向群臣解釋：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房（張良）；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。項羽有一范增而不能用，此所以為吾擒也?！?br />
歷史學家指出，劉邦勝利的原因在于能識人用人，而項羽則不能識人用人。劉邦的說法傳承日久，并經過歷史的強化而成為他戰(zhàn)勝項羽的最主要因素。在我看來，劉邦的勝利是團隊的勝利。劉邦建立了一個人才各得其所、才能適得其用的團隊；而項羽則僅靠匹夫之勇，沒有建立起一個人才得其所用的團隊，所以失敗也是情理之中的事。





第7章　“少將連長”

提高一線人員的級別，逐漸篩選出優(yōu)質資源直接服務客戶


我們將試點“少將連長”，按員工面對項目的價值與難度，以及已產生的價值與貢獻，合理配置管理團隊及專家團隊。傳統(tǒng)金字塔的最底層，過去級別最低，他們恰恰是我們面對CEO團隊、面對復雜項目、面對極端困難突破的著力點……過去的配置恰恰是最軟點著力。

我們是要讓具有“少將”能力的人去做“連長”。支持“少將連長”存在的基礎，是你那兒必須有盈利。我不知道在座各位是否有人愿意做雷鋒少將，我是不支持的，雷鋒是一種精神，但不能作為一種機制。

——華為創(chuàng)始人　任正非





成為“少將連長”的兩個途徑


在任正非近年的不少講話中，多次提到“少將連長”這個詞。任正非認為，“少將連長”一方面就是給干部提供鍛煉機會，同時也可以讓基層員工憑借自己的業(yè)績被提拔。

在華為，其獨特的做法就是將高級干部放到最底層鍛煉，因此提出“少將連長”這個詞。任正非說道：“少將有兩種：一是少將同志當了連長；二是連長配了個少將銜?！?br />
任正非解釋說，成為“少將連長”至少有兩個途徑。

第一，高級干部下到基層一線，當基層主管，帶小團隊沖鋒陷陣，充當尖兵；或者如同重裝旅，作為資源池，到一線協(xié)調指揮重大項目，建立高層客戶關系，建設商業(yè)生態(tài)環(huán)境，充分發(fā)揮老干部的優(yōu)勢。

第二，“連長配了個少將銜”，即提高一線人員的級別，一線基層主管、骨干因為優(yōu)秀而被破格提拔，職級、待遇等達到了很高的水準，這樣，就會引導優(yōu)秀人才到一線，長期奮斗在一線，逐漸篩選出優(yōu)質資源直接服務客戶，從而創(chuàng)造更大的價值。

任正非說：“我們用了25年時間，在西方顧問的幫助下，經數(shù)千人力資源的職業(yè)經理與各級干部、專家的努力，我們基本建立了如胡厚崑所描述的金字塔式的人力資源模型，并推動公司成功地達到400億美元的銷售規(guī)模。建立金字塔模型的數(shù)千優(yōu)秀干部、專家是偉大的，應授予他們‘人力資源英雄’的榮譽，沒有他們的努力與成功，就不可能進行今天的金字塔改造。金字塔管理是適應過去機械化戰(zhàn)爭的，那時的火力配置射程較近，以及信息聯(lián)絡落后，所以必須千軍萬馬上戰(zhàn)場，貼身廝殺。塔頂?shù)膶④娨粨]手，塔底的坦克手將數(shù)千輛坦克開入戰(zhàn)場，數(shù)萬士兵沖鋒去貼身廝殺，才能形成足夠的火力?！?br />
相比傳統(tǒng)戰(zhàn)爭，現(xiàn)代戰(zhàn)爭對一線指戰(zhàn)員的素養(yǎng)提出了更高的要求。任正非解釋說：“現(xiàn)代戰(zhàn)爭，遠程火力配置強大，是通過衛(wèi)星、寬帶、大數(shù)據(jù)與導彈群組、飛機群、航母集群……來實現(xiàn)。戰(zhàn)爭是發(fā)生在電磁波中，呼喚這些炮火的不一定是塔頂?shù)膶④姡琴N近前線的鐵三角。千里之外的炮火支援，勝過千軍萬馬的貼身廝殺?！?br />
任正非將這樣的戰(zhàn)爭模式引入華為的經營體系中，他說：“我們公司現(xiàn)在的鐵三角，就是通過公司的平臺，及時準確、有效地完成了一系列調節(jié)，調動了力量。今天我們的銷售、交付、服務、財務，不都是這樣遠程支援的嗎？前線鐵三角，從概算、投標、交付、財務……不是孤立一人在作戰(zhàn)，而是后方數(shù)百人在網(wǎng)絡平臺上給予支持。這就是胡厚崑所說的‘班長的戰(zhàn)爭’?！?br />
任正非對此極為重視。任正非認為，“鐵三角的領導，不光是有攻山頭的勇氣，還應胸懷全局、胸有戰(zhàn)略”。正因為如此，任正非才有“少將連長”的提法。

任正非解釋道：“為什么不叫少校？這只是一種形容詞，故意夸大，讓大家更注意這個問題，并不是真正的少將。誰能給你授少將軍銜？除非你自己去買顆紐扣縫到衣領上，縫一顆算少將，縫兩顆就是中將了?！?br />




敢于破格使用人才


在華為的人才選拔中，往往會出現(xiàn)破格提拔的現(xiàn)象。為此，任正非解釋道：“人的工作生命其實很短，這講的是生理生命。由于技術的飛躍發(fā)展，不是人人到老都能不斷追日（追上時代步伐），知識生命更短。我們自己一定要在最佳時間、最佳角色，做出最佳貢獻。組織也一定要在他沖鋒時，多給他一包方便面。我們今年（2017）將要破格提拔4000～5000名優(yōu)秀員工，是否可以按去年的組織績效結果，把指標分到各個團隊？我們一定要培養(yǎng)一批勇于擔責、善于擔責的優(yōu)秀領頭雁。人才也要貫徹日落法，飛不動了，可以排到雁行的后面，順風省力一些。領頭雁需要很勇敢?！?br />
任正非之所以破格提拔四五千名優(yōu)秀員工，是因為“我們要相信絕大多數(shù)員工是英雄。這是一個英雄輩出的時代，華為的英雄會越來越多”。任正非說：“‘天將降大任于是人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為?！恳粋€英雄都要有奮斗精神，也要有奮斗技能，所以我們對英雄沒有一定的模式和要求，更多的是鼓勵。我們要形成一支英勇無畏、頭腦清醒、方向清晰的奮斗隊伍。在集體主義中的個人主義是允許的，因為每個人都有差異，每個人都有自己的思想。但是個人主義是為了這個集體，使我們的隊伍五彩繽紛，在競爭中團結，在團結中競爭。華為公司就是典型的個人主義，我們的個人主義就是要創(chuàng)造價值，為國家做出貢獻，至少給中國政府繳了3000億的稅。我們的集體主義就是國家主義?！?br />
在華為，任正非認為每一位員工都是英雄。他的理由是：“在山腳下一拍他肩膀，他扛著炸藥包就沖鋒了，怎么不是英雄呢？遍地英雄下夕煙，六億神州盡舜堯。”

在內部講話中，任正非說：

我們要提高作戰(zhàn)隊伍的能力，“少將連長”首先必須是“少將”，他們必須具有管理確定性的能力，以及對不確定性事情有清晰的視野與方向感。連隊也必須具有師一級的火力。機關的主官，必須有成功的實踐經驗，而且必須不斷循環(huán)上戰(zhàn)場，為何不可以再有“中將班長”呢？“少將”上前線，不僅自己貼身現(xiàn)實，而且對年輕苗子有感染力，是非常有力的“傳幫帶”。

我們要堅持每年從應屆生中招收5000～6000人的新生力量，不讓我們的作戰(zhàn)梯隊有斷代的問題?！芭钌橹?，不扶自直”，“八○后”“九○后”是有希望的一代，“蚊子龍卷風”“牽手”“被綁匪樹立的‘楷?！薄皇且淮鷮⑿窃陂W爍嗎？

我們年輕人不僅僅要有血性，也要容許一部分人溫情脈脈，工作慢條斯理，執(zhí)著認真，做好“狽”的工作，“一切為了勝利”是我們共同的心愿。這就是“狼狽”合作的最佳進攻組織。

在破格提拔人才方面，任正非還強調了領導者的責任。任正非認為，“凡是工作得好的，都是分權合理的部門，事無巨細、眉毛胡子一把抓的人就不適合作為主官”。他補充說：

一切作戰(zhàn)主官，關注的是勝利，要把確定性的事權分給職能部門。一切平臺主官，眼睛應是盯著前線，驅使自己的部門及時、準確地提供服務與支持，你們的考核是你們服務事項的結果，前方打了敗仗，你也是敗將。我們要善于在成功中找到失誤，在失敗中找到原因。古人尚有退思堂，我們自己難道就不能總結反思一下嗎？失敗中也有英雄，主官的失誤不要掩埋將士的努力，他們中也有可歌可泣的。

我們各級主官的目標與責任要清晰。以責任結果為導向的考核機制，導致內部機制簡單，風氣正派，腦袋對著客戶的勇士更多。以責任結果為導向，必然是優(yōu)秀干部輩出，迎合作風消失。

我們要重視基層干部意志力、毅力的培養(yǎng)，他們努力奮斗，一時成績不佳，要幫助、輔導；中層干部要重視他們的組織能力與協(xié)調能力，要學會激活整個組織，充分利用平臺，學習別人的經驗；高級干部要培養(yǎng)他們的方向感與節(jié)奏控制。方向是什么？方向就是面對目標的位置。節(jié)奏是什么？審時度勢，因勢利導，就是灰度。

對此任正非坦言：“我們對英雄要有正向肯定，過去我們360度考核，可能總在挑英雄的缺點，不是挑優(yōu)點，考核方式需要改變。我們各級干部對人要多鼓勵，不要指責過多，當大多數(shù)人沉默的時候就麻煩了。人的見識比知識更重要，我們還是強調以貢獻為中心，不是因為學習成績好就被提拔、漲薪?！?br />
基于此，擺在華為面前的問題是：如何能夠培養(yǎng)一批優(yōu)秀干部，在歷史的關鍵時刻站到第一線去？任何一個企業(yè)遲早都要面臨接班問題，華為也是如此。為此，任正非說：“華為最偉大的一點是建立了無生命的管理體系，技術會隨著時代發(fā)展被淘汰，但是管理體系不會。華為活下來，才能使管理體系生存下去，這是寶貴財富。如何讓優(yōu)秀干部成長起來，能夠承擔責任和創(chuàng)造價值？我們要向很多人學習?！?br />




試點“少將連長”，合理配置管理團隊及專家團隊


任正非認為，試點“少將連長”主要還是為了儲備高級別專家人才隊伍。任正非解釋說：

我們將試點“少將連長”，按員工面對項目的價值與難度，以及已產生的價值與貢獻，合理配置管理團隊及專家團隊。傳統(tǒng)金字塔的最底層，過去級別最低，他們恰恰是我們面對CEO團隊、面對復雜項目、面對極端困難突破的著力點……過去的配置恰恰是最軟點著力。

我們是要讓具有“少將”能力的人去做“連長”。支持“少將連長”存在的基礎，是你那兒必須有盈利。我不知道在座各位是否有人愿意做雷鋒少將，我是不支持的，雷鋒是一種精神，但不能作為一種機制。我們要從有效益，能培養(yǎng)高級別專家、干部的代表處開始改革，“優(yōu)質資源向優(yōu)質客戶傾斜”。只有從優(yōu)質客戶那里賺到更多的錢，才能提高優(yōu)質隊伍的級別配置，否則哪來的錢呢？

為此，華為決定2017年破格提拔“4000+人”，讓優(yōu)秀人員快速成長。在這個過程中，以責任結果考核干部的政策保持不變。

對于這樣的做法，任正非強調：“我們一定要加強中、高級干部和專家的實踐循環(huán)，在循環(huán)中擴大視野、增加見識、提高能力。這就是熵減。萬物生長是熵減，戰(zhàn)略預備隊循環(huán)流動是熵減，干部增加實踐知識是熵減，破格提拔干部也是熵減，合理的年齡退休還是熵減……我們不能讓惰怠在公司生長。一周只有40小時用于工作，是產生不了科學家、藝術家的。公司有些年輕人踏踏實實做事，成長很快，你們要去研究一下?！?br />
任正非一直認為，中、初級員工可以溫暖幸福、快樂平凡，因為他們是被指揮者，除非他們胸有抱負，或者被末位淘汰。任正非說：“平凡是什么意思？就是相對而言收入不高，但是也夠花，因為根據(jù)不同責任、不同貢獻有不同待遇。但中、高級干部，專家和有追求的中、初級員工，應該勇于到洪流中去，向一切有經驗的人學習，當然也可以向市場人員學習，他們在有戰(zhàn)爭的國家、艱苦的地區(qū)，不也是遠離家人嗎？既然胸懷大志，就要有相應的付出。我們要增加專家和專業(yè)人員的數(shù)量配置，公司運行規(guī)范化后，主官的數(shù)量減少，專家及專業(yè)人士增加。我們的事業(yè)越來越復雜，主官不可能像小公司一樣事事都明白，主官對不確定性的決策來源于專家及職員大量的貢獻?！?br />
基于此，作為國內研究所的管理團隊，就必須是國際化水平、全球化視野的，不能出現(xiàn)本地化團隊。任正非說：“否則成為‘中國風’，慢慢就沉淀下來了，然后只有兩種可能：一種是逼迫大規(guī)模換血、淘汰；另一種則是逐步在此基礎上改良，讓干部、專家走向戰(zhàn)場。上戰(zhàn)場去，讓生命的火花放射光芒。只有循環(huán)流動起來，才能熵減。因此，干部和專家的流動一定要制度化，常務董事會已經形成了關于干部流動原則的決議，要形成細則，逐步落實。要具有全球化水平，而不是孤芳自賞。通過流動拓寬視野、豐富經驗、完善技能，才能勝任管理規(guī)模龐大、高度復雜的業(yè)務。”

正是在實踐中，方顯華為一直倡導的奮斗文化，同時也通過流動保持組織的活力，有效地增加了華為的競爭優(yōu)勢。

20世紀80年代，改革開放激活了中國通信市場需求的潛力，不斷增長的通信市場，巨大的蛋糕吸引了中外通信企業(yè)，僅中國就誕生了400多家。

激烈的競爭無疑是烽火驟起、狼煙遍地。早期的華為，代理香港一家交換機設備，深知其技術的重要性。當其他對手滿足于通過代理這種方式獲得豐厚的利潤時，任正非果斷轉型，帶領初創(chuàng)不久的華為公司轉向交換機的自主研發(fā)。

當我們翻閱華為的初創(chuàng)史時，C&C08都是繞不過去的案例。事實上，C&C08的成功研制，奠定了華為后來數(shù)年的基礎。1993年，C&C08交換機首次推向市場，迅速成為華為在電信領域的一面旗幟。華為能夠取得這樣的業(yè)績，與任正非的決斷和知人善任分不開。

公開資料顯示，在華為的早期發(fā)展階段，鄭寶用和李一男是任正非較為器重的兩個人才。他們兩個加盟華為時，鄭寶用是清華的在讀博士，而李一男是華中理工大學（即現(xiàn)華中科技大學）的研二學生。

盡管如此，任正非還是給予鄭寶用和李一男足夠的信任，正如華為人所言，“不拘一格降人才”。

在這里，我們介紹一下鄭寶用的工號就不難了解。在華為，任正非的工號是0001，而鄭寶用經過多年的努力，其華為工號為0002。

李一男加盟華為后，兩天即被提拔為工程師，兩周后升為高級工程師。經過半年多的考核，李一男由于工作表現(xiàn)出色，被任命為華為最核心的中央研發(fā)部副總經理。

兩年后，因為在C&C08機等項目上做出了突出的貢獻，李一男被任命為華為中央研發(fā)部總裁、公司總工程師。那一年，李一男才25歲。

后來，盡管李一男這位技術天才與華為和任正非之間發(fā)生了諸多故事和牽絆，但回憶起當年，李一男不無感嘆地說：“在華為有的是信任、挑戰(zhàn)、機遇和分享勝利的喜悅?！边@正是任正非給這家公司灌輸?shù)囊环N價值觀——勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。





第8章　“兩塊大洋”

績效好、表現(xiàn)突出的員工，都應獲得良好、及時的回報


人力資源工作的階段性匯報和結構性思想，后續(xù)可以定期討論，下次也要把財務叫過來。財務要告訴我們，利潤率到底預測準確沒有。只有堅持賬實相符，只有實事求是地反映情況，公司才能制定出正確的應對措施。你們要找出一個方法，把公司內部的變化、社會的變化、前進的變化結合起來，跑到最前面的人，就要給他“兩塊大洋”。

——華為創(chuàng)始人　任正非





“跑在最前面的人，就要給他兩塊大洋”


華為之所以能夠取得如此優(yōu)異的業(yè)績，是因為華為科學地設計獎勵機制。任正非在2014年人力資源工作匯報會上的講話中形象地說：“跑到最前面的人，就要給他兩塊大洋?！?br />
任正非這個形象的“兩塊大洋”，源于諸多中國電影，每當國民黨軍隊沖鋒時，長官經常大聲喊叫：“兄弟們，沖上去給兩塊大洋?！?br />
此刻，當兵的立刻就跟打了興奮劑一樣斗志昂揚。如果喊給三塊大洋，那是連命都不要了。基于此，任正非說獎勵跑在最前面的人，就要給他兩塊大洋，其內涵是，但凡華為公司里績效好、表現(xiàn)突出的員工，都應獲得良好、及時的回報，這里的回報指的是物質獎勵和非物質激勵。

任正非在內部講話中分四個部分介紹了華為的激勵制度，具體內容如下。

（1）社會保障機制是基礎，上面的“獲取分享制”是一個個發(fā)動機，合理規(guī)劃勞動所得和資本所得，導向沖鋒，公司就一定會持續(xù)發(fā)展。

我提出四個假設。第一個假設：流程組織優(yōu)化，在5年內是否會逐漸有進步？進步的標志就是人員減少，工作效率提高，利潤增加。第二個假設：針尖戰(zhàn)略是否將增加我們定價和議價的能力？第三個假設：3～5年內，有的競爭對手在衰退，我們的商業(yè)生態(tài)環(huán)境是否在改變？第四個假設：現(xiàn)在人力資源改革產生的動力，特別是分享機制形成以后，會不會提高生產力？

如果這四個假設成立，意味著利潤會增加，我們可分配的薪酬包也就增加了。股東、勞動者收益分配要有合理比例。未來為華為創(chuàng)造價值，要承認資本的力量，但更主要是靠勞動者的力量，特別在互聯(lián)網(wǎng)時代，年輕人的作戰(zhàn)能力提升很迅速。有了合理的資本/勞動分配比例、勞動者創(chuàng)造新價值這幾點，那么分錢的方法就出來了，要敢于漲工資。這樣人力資源改革的膽子就大一些，底氣就足一些。

所有細胞都被激活，這個人就不會衰落。拿什么激活？血液就是薪酬制度。社會保障機制是基礎，上面的獲取分享制是一個個發(fā)動機，兩者確保以后，公司一定會持續(xù)發(fā)展。“先有雞，后有蛋”這就是我們的假設。因為我們對未來有信心，所以我們敢于先給予，再讓他去創(chuàng)造價值。只要我們的激勵是導向沖鋒，將來一定會越來越厲害。

（2）逐步實施崗位職級循環(huán)晉升，激發(fā)各單位爭當先進。

第一，我們實際已有的薪酬標準就不要改變了，動的是個人職級。第二，以崗定級不能僵化。以后有少部分優(yōu)秀人員，沒崗位但允許有個人職級，要看重這些人有使命感、創(chuàng)造力。如果脫崗定級的問題現(xiàn)在找不到合適的方法來操作，就把優(yōu)秀人員的崗位職級先調整了，然后他自己再去人崗匹配，程序還是不變，這個機制可以叫作“崗位職級循環(huán)晉升”。如原來20級的組織，其中做得優(yōu)秀的那30%可以轉到21級，每三年轉一圈，做得好的才動。每年拿30%優(yōu)秀部門來評價，如果下一年這個崗位還在先進名單里，就更先進了，還要漲。落后的沒漲，就會去爭先進，爭先進的最后結果，我們把鈔票發(fā)出去了，而且主要發(fā)給優(yōu)秀單位。實行全球P50標準工資的人員范圍應該還要向下覆蓋。若當公司出現(xiàn)危機時，不是一兩百人就能夠救公司的。具體如何操作法，擴大到多大規(guī)模，我不知道。

（3）差異化管理各類人員薪酬，激發(fā)員工的活力。

特殊專業(yè)人群可以采用特殊方式的用工和激勵方式，如廚師可以按提成制，多勞多得，搶著出單，才能促進服務質量的提高；法務、翻譯等人群，可保留和激勵自己的骨干作戰(zhàn)隊伍，也可以臨時用社會上的資源，比如同聲翻譯，短期雇用一次，表面上看起來會花不少錢，實際使用起來的總成本還是降低了；文字翻譯，只要能及時交付翻譯稿件，也可以家里上班。建立這樣的社會平臺組織，我們自己的組織就縮小了。

在海外薪酬福利管理要簡單化，逐步走向像西方的市場化管理。已經實行全球P50高工資的人很多補貼要取消，要建立一個制約措施，不能讓大家比賽浪費，過多的補貼不一定讓戰(zhàn)斗力增強，可能還是惰怠的，不是激勵性的。若大家不愿意去利比亞、伊拉克等地區(qū)，可以提高特有的激勵待遇體系，這是激勵措施不是補貼……

（4）非物質激勵就是要把英雄的盤子畫大，敢于表彰，重視員工的長期自我激勵。

第一，非物質激勵就是要把英雄的盤子畫大。毛澤東說“遍地英雄下夕煙”，現(xiàn)在我們要把英雄先進比例保持60%～70%，剩下30%～40%，每年淘汰走掉一部分。這樣逼著大家前進。第二，敢于花點錢做一些典禮，發(fā)獎典禮上的精神激勵，一定會有人記住的，這就是對他長期的自我激勵。美軍海軍學院的畢業(yè)典禮很獨特，在方尖塔上涂滿豬油，讓大家爬這個塔，大家一層層地攻，歡慶這個典禮。華為大學也要構思一個華為自己的典禮形式，不要總是扔帽子。

正是多種激勵方式，才打造了充滿狼性的華為員工。事實證明，在當下的企業(yè)較量中，由于競爭較為激烈，只有士氣高昂的企業(yè)才能夠贏得勝利，正所謂“兩軍相遇勇者勝”，“勇”者，膽識、士氣也。在這樣的勢態(tài)下，士氣低落的企業(yè)是無法贏得勝利的。

著名管理顧問尼爾森為此提出：“未來企業(yè)經營的重要趨勢之一，是企業(yè)經營管理者不再像過去那樣扮演權威角色，而是要設法以更有效的方法激發(fā)員工士氣，間接引爆員工潛力，創(chuàng)造企業(yè)最高效益?！?br />
在尼爾森看來，以激發(fā)員工士氣為目的的激勵，就必須需要全新的激勵理念，而不是傳統(tǒng)的物質激勵。通常，心理學原理把企業(yè)員工的需求分為兩大類，即物質需求和精神需求。物質需求是人類生存的起碼條件和基礎，而精神需求則是人類所特有的一種精神現(xiàn)象。見圖8-1。

圖8-1　常用的五大激勵措施



從圖8-1可以看出，在員工激勵中，物質激勵只是其中的一個，要想把激勵效果最大化，就必須結合其他幾個。





馬斯洛激勵理論背后的“從零起飛獎”


在“兩塊大洋理論”中，就包括物質和非物質激勵。在這里，我們要搞清楚什么是物質激勵。所謂物質激勵，是指企業(yè)管理者通過物質手段滿足員工的物質需求，從而進一步調動企業(yè)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

在物質激勵中，一般包括資金、獎品等。當然企業(yè)管理者通過滿足員工的物質需求，其目的是激發(fā)員工努力工作的動機。

馬斯洛的激勵理論顯示，處在底層生理需求和安全需求的員工就需要企業(yè)管理者對其進行物質激勵。見圖8-2。

圖8-2　馬斯洛激勵理論的金字塔結構



根據(jù)馬斯洛理論，在華為，其激勵機制主要體現(xiàn)在，適應業(yè)務與管理變化，有針對性地管理各類人才，有效地激活各級隊伍。

在內部講話中，任正非解釋道：“要將高層干部‘洞察客戶、洞察市場、洞察技術、洞察國際商業(yè)生態(tài)環(huán)境’的發(fā)展要求改為‘洞察市場、洞察技術、洞察客戶、洞察國際商業(yè)生態(tài)環(huán)境’。我們要從客戶需求導向轉變?yōu)樯鐣Y構導向了，整個行業(yè)轉變，客戶也有可能會落后于我們對社會的認識，要超越客戶前進。”

任正非認為，在績效文化的華為，誰貢獻多誰就多拿錢。這樣的薪酬體系確保華為穩(wěn)健地向前發(fā)展。不僅如此，華為重視各種精神獎勵，有效設計各種獎項鼓勵員工，比如“從零起飛獎”。

在2013年市場大會“優(yōu)秀小國表彰會”上，任正非給徐文偉、張平安、陳軍、余承東、萬飚頒發(fā)了一項特殊的表彰——“從零起飛獎”。

所謂“從零起飛獎”，就是這些獲獎的人員2012年年終獎金為“零”。2013年1月14日，華為召開了2013年市場大會。在“優(yōu)秀小國表彰會”上，華為一如既往地對取得優(yōu)秀經營成果的小國辦事處進行隆重表彰。共有11個小國辦事處因此獲得二等獎，9個小國辦事處獲得一等獎，兩個小國辦事處獲得特等獎，同時還分別頒發(fā)了獎盤、獎牌和高額獎金。

與以往不同的是，此次表彰會設立了一項特殊的表彰——“從零起飛獎”。頒發(fā)“從零起飛獎”的用意是：在過去的一年里，有一些團隊雖然經歷奮勇拼搏，取得重大突破，但是其結果并不如人意。在這樣的背景下，沒有取得理想業(yè)績的團隊負責人踐行當初“不達底線目標，團隊負責人零獎金”的承諾。

其后，主持人李杰宣布，“從零起飛獎”獲獎人員為：徐文偉、張平安、陳軍、余承東、萬飚。獲獎人員2012年年終獎金為“零”。

實際上，在過去的一年里，華為終端公司取得了較大的進步，企業(yè)業(yè)務BG也在重大項目上屢屢突破。在此次“授勛”大會上，這些領導者自愿放棄獎金，意味著他們將來有更大的起飛。

據(jù)了解，華為2012年銷售收入僅差2億多美元沒有完成任務。按制度規(guī)定，此次輪值CEO郭平、胡厚崑、徐直軍，CFO孟晚舟，還有片聯(lián)總裁李杰，包括任正非和孫亞芳，都沒有年度獎金，即2012年年終獎金為“零”。

任正非在為他們頒發(fā)“從零起飛獎”后，發(fā)表講話：“我很興奮給他們頒發(fā)了‘從零起飛獎’，因為他們5個人都是在做出重大貢獻后自愿放棄年終獎的，他們的這種行為就是英雄。他們的英雄行為和我們剛才獲獎的那些人，再加上公司全體員工的努力，我們除了勝利，還有什么路可走？未來人力資源政策的改進還會更加激勵我們。我們在講熱力學第二定律的時候，就是反復說要拉開差距，現(xiàn)在人力資源政策剛剛拉開差距，以后人力資源政策還會有進一步改進，會讓優(yōu)秀員工得到更多的鼓勵。”

據(jù)了解，給徐文偉、張平安、陳軍、余承東、萬飚頒發(fā)“從零起飛獎”的主要原因是消費者BG和企業(yè)業(yè)務BG兩位CEO因為沒有達到年初的個人承諾，余承東等人主動放棄了高額獎金。同時，華為此措施只針對核心管理層，員工不包括在內。相反，員工有著高達125億元的總獎金，比2011年增長了38%。

2012年，時值中國首架艦載戰(zhàn)斗機殲-15在遼寧號上首次起飛成功，擁有軍旅經歷的任正非，就選用了殲-15戰(zhàn)斗機模型作為“從零起飛獎”的獎品。

其后，很多媒體解讀稱，可能是由于任正非也是軍人出身，看到殲-15飛鯊艦載機成功起飛與項目總指揮羅陽操勞犧牲后深有感觸。

這樣的觀點源于余承東在得獎后發(fā)表在其個人微博上的“感言”：“華為也是這樣，玩兒命戰(zhàn)斗，敢于挑戰(zhàn)。”

當時，余承東負責華為終端，但是銷售并不理想。余承東發(fā)微博說：“從零起飛，新的征程。我所獲得的年度零獎金——起飛獎的獎品，中國第一代艦載機殲-15戰(zhàn)斗機正從我國第一艘航母遼寧號甲板上起飛的模型，意義深遠，值得珍藏！”見圖8-3。

的確，殲-15戰(zhàn)斗機的成功給余承東帶來希望，也是他當時的心境：“我的痛苦來自反對聲，很多異議，很多噪音，壓力非常大……華為手機這幾年其實不是戰(zhàn)勝任何一個友商，而是一個戰(zhàn)勝自己的過程?！?br />
圖8-3　余承東關于“從零起飛獎”的微博內容





維克托·弗魯姆的動機作用模式


不管是“跑在最前面的人，就要給他兩塊大洋”，還是“從零起飛獎”，在任正非看來，要想做出正確的激勵決策，作為企業(yè)管理者，必須搞清楚自己給予的是否真的是員工想要的，即搞清楚需要被激勵員工的期望。

所謂“員工期望”，是指員工通過對自身掌握的信息和從外部獲得的信息進行綜合分析、評估，在內心中所形成的對企業(yè)提供給自己的包括工作、薪酬、福利等的一種基本要求，并據(jù)此對企業(yè)的行為形成的一種期望。基于此，北美著名心理學家和行為科學家維克托·弗魯姆（Victor H．Vroom）深入研究后總結出期望理論。

所謂“期望理論”，又稱作“效價—手段—期望理論”，是管理心理學與行為科學的一種理論。該理論的最早提出者是維克托·弗魯姆。1964年，維克托·弗魯姆在《工作與激勵》一書中把期望理論作為激勵理論的一部分，其基本內容主要是維克托·弗魯姆的期望公式和期望模式。

在維克托·弗魯姆看來，激勵取決于行動結果的價值評價（即“效價”，valence）和其對應的期望值（expectancy）的乘積。公式表示為：激動力量=期望值×效價。

在該公式中，“激動力量”具體是指調動員工積極性，激發(fā)其內部潛力的強度；“期望值”是根據(jù)個人的經驗判斷達到目標的把握程度；“效價”則是所能達到的目標對滿足個人需要的價值。

當企業(yè)管理者了解員工的期望之后，就必須有針對性地進行員工期望管理。所謂“員工期望管理”，是指企業(yè)經營者對員工的期望進行有效管理，對員工期望不合理的部分予以引導說明和溝通，最大限度地滿足合理的員工期望，同時引導員工建立正確有效的期望，最終提升員工的滿意度。見圖8-4。

圖8-4　維克托·弗魯姆的動機作用模式



從圖8-4可以看出，員工的積極性被調動的大小取決于期望值與效價的乘積。即員工對目標的把握越大，達到目標的概率就越高，激發(fā)起的動力也就越強烈，其積極性也就越大。在實際的激勵管理過程中，企業(yè)管理者采用期望理論來調動員工的工作積極性無疑是有積極意義的。見圖8-5。

圖8-5　維克托·弗魯姆期望理論



當然，要想達到這樣的激勵效果，必須搞清楚期望理論的核心，即：（1）工作能提供給他們真正需要的東西；（2）他們欲求的東西是和績效聯(lián)系在一起的；（3）只要努力工作就能提高他們的績效。





第9章　“之”字形成長：

從有成功實踐經驗的人中選拔優(yōu)秀專家及干部


過去我們的干部都是直線形成長，對于橫向的業(yè)務什么都不明白，所以，現(xiàn)在我們要加快干部的“之”字形發(fā)展。

——華為創(chuàng)始人　任正非





“優(yōu)秀種子回爐以后，可以往上校上將上走”


為了能夠選拔和打造更多的將軍，華為非常重視干部的成長過程，讓其經歷挫折和苦難。在這個過程中，華為的策略是“之”字形成長。

在任正非看來，干部不能僅僅是提拔，必須經歷多個崗位的鍛煉成長。這就是任正非的“之”字形人才理論。從“之”字的象形來分析，由于是折線式的，無疑會讓人聯(lián)想到員工的個人成長。

當一個員工在研發(fā)、財經、人力資源等部門做過管理，同時又在市場一線、代表處做過項目，這樣較為豐富的工作經歷，無疑會幫助他有效地解決華為遇到的問題。

當遇到問題時，該干部就會更多地從全局考量，能端到端、全流程地考慮解決問題。如果該干部一直在某個體系里直上直下，從一條線上成長起來，那么該干部解決問題的思維難免存在局限。

當遇到問題后，沒有經過“之”字形鍛煉的干部很容易出現(xiàn)本位主義思想，其思考的解決問題的辦法也很可能片面?；诖?，華為一直鼓勵干部合理流動，形成一個有力的作戰(zhàn)群。對此，任正非指出：“干部和人才不流動就會出現(xiàn)板結，會讓機關和現(xiàn)場脫節(jié)，如果形成階級，華為遲早會分裂?！?br />
任正非補充道：“華為一直強調干部和人才的流動，并要求片聯(lián)不拘一格地從有成功實踐經驗的人中選拔優(yōu)秀專家及干部；推動優(yōu)秀的、有視野的、意志堅強的、品格好的干部走向‘之’字形成長的道路，培養(yǎng)大量的將帥團隊?！?br />
在“之”字形人才理論實踐過程中，作為人力資源部和片聯(lián)，負責選拔優(yōu)秀的管理型人才，然后進行循環(huán)輪換。在此階段，同時也要加入組織層面的賦能培訓任務，主要由華為大學擔負。

任正非曾在內部講話中說：“證明是不是好種子，要看實踐，實踐好了再給他機會，循環(huán)做大項目，將來再擔負更大的重任，10年下來就是將軍了。人力資源管理部和‘華大’要加強對種子的管理，種子到各地去干幾年以后，不要沉淀下來了，把他忘記了，優(yōu)秀種子回爐以后，可以往上校上將上走?！?br />
既然如此，華為將擁有管理潛力的人才通過基層實踐選拔出來，其后讓其進入培訓與實戰(zhàn)相結合階段。在此階段，華為會提供跨部門、跨區(qū)域的崗位輪換和相應的賦能培訓。

為此，任正非說：“自古以來，英雄都是班長以下的戰(zhàn)士。那么英雄將來的出路是什么呢？要善于學習，擴大視野，提升自己的能力?！?br />




循環(huán)輪換：加快干部的“之”字形發(fā)展


在“訓戰(zhàn)結合”中，尤其是對于“戰(zhàn)”的部分，華為采用的是美國航空母艦艦長的培養(yǎng)機制，非常關注干部的“之”字形成長路徑。

一般來說，直線成長起來的干部，往往缺少擔負全面發(fā)展和協(xié)調性強的事務實踐歷練的經歷，可能在擔負干部時無法勝任。

任正非解釋道：“過去我們的干部都是直線形成長，對于橫向的業(yè)務什么都不明白，所以，現(xiàn)在我們要加快干部的‘之’字形發(fā)展?！?br />
在任正非看來，“之”字成長意味著崗位循環(huán)與輪換。在《華為基本法》中有相關的規(guī)定：“沒有周邊工作經驗的人，不能擔任部門主管。沒有基層工作經驗的人，不能擔任科以上干部?！?br />
為此，各部門將負責幫助新流動進來的人員盡快地融入和成長。在循環(huán)流動中，當人員到了新部門，也需要通過自身的學習，努力適應新環(huán)境和新工作。

任正非認為，干部的循環(huán)流動是根據(jù)華為的業(yè)務需要，不是為了流動而流動。在“訓戰(zhàn)結合階段”中，“訓”的部分主要由華為大學承擔。華為大學通過短訓賦能輸出“能擔當并愿意擔當?shù)娜瞬拧薄?br />
從這個角度來講，華為大學教育學院是基于“管事”和“管人”兩個角度專門開發(fā)了相關培訓項目——后備干部項目管理與經營短訓項目（簡稱“青訓班”）和一線管理者培訓項目（First-Line Manager Leadership Program，簡稱“FLMP”）。

（1）管事：項目管理——青訓班

在華為，項目管理作為其管理的基本細胞，被華為視為最重要的一種管理。對此，任正非說：“美軍從士兵升到將軍有一個資格條件，要曾做過班長。將來華為干部資格要求一定要是成功的項目經理，有成功的項目實踐經驗……項目管理做不好的干部，去管理代表處和地區(qū)部就是‘昏君’?！?br />
基于此，華為通過項目管理為主線培養(yǎng)后備干部。在后備干部項目管理與經營短訓項目中，其目的是以拉通端到端項目管理和經營為主要培訓目標，其人群主要是將來成為一線干部的后備人才。

這樣的培訓，為華為以項目為中心的科學管理奠定了堅實的基礎。后備干部項目管理與經營短訓項目，不僅僅包括課程講授，還包括自學、課堂、實戰(zhàn)等環(huán)節(jié)的系統(tǒng)賦能項目。見表9-1。[1]

表9-1　華為大學“青訓班”項目



（2）管人：從骨干到管理者的轉身——FLMP

在華為，致力于未來成為“將軍”的新員工舉不勝舉，但是僅靠業(yè)務的項目管理賦能一項培訓顯然是不夠的。

原因是，作為一名合格的基層管理者，“管事”和“管人”是一個都不能少的。隨著華為業(yè)務的發(fā)展，為了讓新任干部盡快完成“上崗”并幫助他們持續(xù)提升管理能力，華為大學教育學院推出了專門為基層管理者設計的FLMP項目。

據(jù)了解，設立FLMP項目的初衷，是為了幫助學員完成從骨干（個人貢獻者）盡快地適應管理者的角色，同時“點燃每個基層管理者的內心之火”。

眾所周知，作為基層管理者的“班長”，起到承上啟下的作用，其責任十分重大。正如FLMP項目負責人在2014年華為大學項目榮譽獎評選宣講會上所說：“點燃這1.5萬基層管理者的內心之火，就意味著通過他們可點燃所有一線員工的內心之火?！?br />
與“青訓班”相同的是，F(xiàn)LMP不僅僅包括課程講授，也涵蓋學習研討、在崗實踐、述職答辯與綜合驗收。具體見表9-2。[2]

表9-2　華為大學FLMP項目





賦能培訓：“抗大、黃埔能夠成功，其實教的都是精神”


在人才培訓中，任正非認為，應該著重教精神、教方法論。任正非說：“抗大、黃埔能夠成功，其實教的都是精神，而我們公司教的是知識。我不認為被我們淘汰的員工完全是知識問題，我認為第一是勞動態(tài)度問題，第二才是知識問題。所以CFO、CSO（首席安全官）培訓班，我們沒有主講課，沒有標準，沒有課本，你們要自己去想，如果想不出來，就不能上崗，否則上崗了也搞不好。大家不知道CFO是什么，可以先坐在一起討論，像哈佛一樣討論，通過討論知道CFO的使命是什么、對什么負責、內控管什么、計劃管什么、獎金如何算以及人力資源管理等。否則在這么短的時間灌輸知識起不到應有的作用?！?br />
在任正非看來，只有引導大家有一個正確的方法論，才能真正評價出華為需要的干部?；诖?，即使是同一個方法論，不同的人理解的深度可能也會產生偏差。任正非舉例說：“比如灰度。什么叫領袖？領袖不就是灰度掌握得好嗎？為什么總統(tǒng)也是這個，班長也是這個，都是一個灰度問題，只是不同的人有不同的掌握程度。過分強調資質分離，就會使后備干部總隊的管理變得更加復雜，也忽略了主目標、宗旨，而變成了一個太精細化的管理，這種管理既消耗很大的成本，也達不到效果。我認為后備干部總隊不是為了學習內容，而是學一個方法論。我們在選拔干部時，第一選的是干勁，后備干部總隊要鍛煉干部的奮斗精神；第二要有方法論，我們不要過分強調知識?！?br />
基于此，在培訓人才的過程中，更要把方法論放在重中之重。任正非用電視劇《亮劍》中的李云龍解釋了這個問題：“大家看過《亮劍》吧，李云龍老犯錯誤，總是被降級：一是我們上級組織還沒有高水平的管理，無法指導和適應有作為的下級；二是我們的基層干部沒有適應科學的軍事教條和按程序作戰(zhàn)。不按規(guī)矩同樣打不了大仗。我們把炮火指揮權交給聽得到炮火的人，同時要讓其承擔成本和費用，不能瞎開炮、瞎打，這樣就不會有李云龍這么多錯誤，而產生無數(shù)的李云龍式的英雄?，F(xiàn)在前方為了競爭，有數(shù)億美元的合同商務授權一塌糊涂，大家說這樣的李云龍我們能要嗎？這是瞎打，不是真正的李云龍，我們要造就一批掌握正確方法論的干部?！?br />
針對此問題，任正非將干部后備隊的案例學習分為四個階段：

第一階段先從啟發(fā)式學習開始，先讀好教義，最好每天都考一次試，來促進學員通讀。

第二階段自己來演講，演講的內容不能說我學了好多理論，我就背那個條條，這種演講是垃圾。講你在實踐中做了哪些事符合或不符合這個價值觀，只要你自己講，我認為都是合格者，不合格者就是那些不動腦筋混的、喊著口號的。

第三階段就是大辯論，把觀點和故事都講出來。凡是沒有實踐的純理論的東西，就不要讓他上講臺，講純理論性的東西就扣分。演講完了大家就辯論，不一定要擁護我們的文化，我們的文化沒有特殊性，是普適的，都是從別人那兒學來的、抄來的。以客戶為中心，以奮斗者為本，外籍員工聽得懂，喊擁護的人也未必就是真心真意地擁護。大辯論中有反對的觀點，我認為也是開動了腦筋的，也是有水平的，我們要授予管理老師權力，讓反對者過關，華為允許有反對者。

第四階段，大辯論階段個人觀點展開了，人家好的你吸取了，人家差的你也知道了，然后就是寫論文和答辯。你寫的論文也要是非理論性的，只要是理論性的就是零分。就是要講你的實踐，你實踐了沒有，你實踐的例子是什么。沒有實踐的，你看別人做了一件事情做得特別好，你從中學到了東西。

基于此，任正非認為，人才培訓不能稀里糊涂地實踐，必須將實踐貫穿于有效提升能力上，這樣才可能煉出“真經”。

為此，任正非說：“學習實踐，重在領悟，而不是重在過程。規(guī)范的學習與認真去實踐相結合。學習和理解已經總結的寶貴經驗，并在實踐中驗證和體會，進而積累和凝結自己的經驗，這才是有價值的實踐。”

注解

[1]　葛明磊，張譯丹．“將軍”是如何產生的？——華為公司管理者培養(yǎng)的案例研究［J］．中國人力資源開發(fā)，2015（11）.

[2]　葛明磊，張譯丹．“將軍”是如何產生的？——華為公司管理者培養(yǎng)的案例研究［J］．中國人力資源開發(fā)，2015（11）.





第10章　“喜馬拉雅山的水流入亞馬孫河”

推動隊伍循環(huán)流動，進一步使基層作戰(zhàn)隊伍的各種優(yōu)秀人員在循環(huán)過程中能夠流水不腐


我們要推動隊伍循環(huán)流動，進一步使基層作戰(zhàn)隊伍的各種優(yōu)秀人員在循環(huán)過程中能夠流水不腐，形成整個公司各個層面都朝向一個勝利的目標，努力前進和奮斗。

——華為創(chuàng)始人　任正非





“在互聯(lián)網(wǎng)時代，喜馬拉雅山的水是可以流入亞馬孫河的”


在華為，任正非重視干部的流動使用，在任正非看來，干部流動是華為正常的一種做法。為此，任正非常用“喜馬拉雅山的水流入亞馬孫河”比喻人才的流動方式。

任正非在內部講話中說道：“我們要加強經驗和思想的交流，這種交流應該是廣泛的。拉丁美洲處在一個偏遠地帶，但是在互聯(lián)網(wǎng)時代是零距離的，拉丁美洲正在出現(xiàn)既有的增長，這就是出現(xiàn)了一個機會窗。我們?yōu)槭裁床荒茉谏程厥团囵B(yǎng)干部，然后抽調出干部去拉丁美洲投入石油部門的戰(zhàn)斗？一個地區(qū)成功了，成立教導隊，大規(guī)模培養(yǎng)干部，為什么會出現(xiàn)干部無法流動的問題，這一點我們要思考。在互聯(lián)網(wǎng)時代，喜馬拉雅的水是可以流入亞馬孫河的。”

為了讓喜馬拉雅山的水流入亞馬孫河，華為加強重裝旅、重大項目部、項目管理資源池等各種戰(zhàn)略預備隊的建設，有效地推動干部循環(huán)流動賦能，從而使整個隊伍充滿能量。

2016年8月15日，任正非在華為公司內部做了一個“關于戰(zhàn)略預備隊建設匯報”的講話。在講話內容中，任正非提到，華為公司需要組織、結構、人才等所有一切都變化，通過變化使新的東西成長起來。

在任正非看來，戰(zhàn)略預備隊將影響未來華為新的結構和運作方式，這就需要進行結構改革。在此次改革中，戰(zhàn)略預備隊指導委員會由任正非親自擔任指導員，三個輪值CEO做委員，李杰也是委員。

此次改革，任正非的重點，是需要每年將研發(fā)部門輸送2000個中高級干部、專家上前線，先到戰(zhàn)略預備隊，作為華為的后備戰(zhàn)略力量。為此，任正非說道：“度過這輪危機，完成這一次改革，華為就在世界上真正站起來，這次改革應該是很重要的?！?br />
任正非很清楚，對于任何一個組織來說，都會面臨“三十年河西，三十年河東”的情況。當三十年大限來到時，任正非的憂慮更為突出。任正非為此說道：“如果我們拋棄這代人，重新找一代人，這是斷層，歷史證明不可能成功，那么只有把有經驗的人改造成新新人。我們通過變化，賦予新能量，承前啟后，傳幫帶，使新的東西成長起來?！?br />
對于任何一個企業(yè)來說，要想永續(xù)經營和基業(yè)長青，任正非如此說道：“企業(yè)永遠要有新生的血液往前沖，而不能干部流動板結化，干部結構老化，新生血液包括我們這些愿意接受新事物、新觀點、能保持持續(xù)學習能力和意愿的各級高級主管與專家?！?br />
任正非解釋稱，戰(zhàn)略預備隊整個體系不只是市場，也包括研發(fā)、財經、管理、供應等所有體系。因此，任正非強調，華為要轉換，把優(yōu)秀的干部組織輸送出來，進行面向未來的“訓戰(zhàn)結合”，建立適應作戰(zhàn)方法的能力，把他們再送到一線。





“只會給可能‘上航母當艦長’的人進行循環(huán)流動”


“華為公司未來的勝利保障，主要是三點要素：第一，要形成一個堅強、有力的領導集團，但這個核心集團要聽得進批評；第二，要有嚴格、有序的制度和規(guī)則，這個制度與規(guī)則是進取的。什么叫規(guī)則？就是確定性，以確定性應對不確定性，用規(guī)則約束發(fā)展的邊界；第三，要擁有一個龐大的、勤勞勇敢的奮斗群體，這個群體的特征是善于學習?！比握窃趦炔恐v話說道。

對于這三點要素，任正非認為，華為是有可能實現(xiàn)的。任正非的理由是，“在未來三五年變革過程中，我們堅定不移地基于‘面對客戶，創(chuàng)造價值’，不斷簡化管理、優(yōu)化流程，那我們有可能在這三個要素的基礎上，獲得更大的成功。在調整過程中，各級管理團隊不要總以為自己是銷售狀元，你們是管理者，一定要有眼光、綜合性地平衡管理和建設，要引領這個隊伍前進，未來就很有希望！”

基于此，華為推動干部循環(huán)流動機制的形成，任正非坦言：“片聯(lián)主要推動干部循環(huán)流動機制的形成，建立作戰(zhàn)氛圍。”其具體的方法有如下三個：

第一，干部循環(huán)流動是根據(jù)業(yè)務需要，不是為了流動而流動。比如搞概算、合同場景，只需要少部分人跨全球使用，但要求多數(shù)人能跨區(qū)域使用。為了培養(yǎng)一支有實踐能力的隊伍，我們才流動。我們只會給可能“上航母當艦長”的人進行循環(huán)流動；其他職員不需要海外經驗，也不需要流動。職員族固定下來，干一行、愛一行、專一行。所以不是為了干部成長去流動，而是你成長了，就給你流動機會。

干部循環(huán)流動是一個必然規(guī)律，其實對流出部門有很大好處。不僅把“兒子”抱出去給別人養(yǎng)，內部還可以相應提拔一群人。如果你只想用自己的干部，不把干部送出去，內部優(yōu)秀人員也提拔不起來，不就是“土豪”嗎？這種做法很笨。

第二，各級組織要對新流動進來的人員賦能，幫助其成長。循環(huán)流動的人員到了新部門，要努力學習去適應工作。部門認為他不合適，要去幫助他合適。當然，在干部循環(huán)流動過程中，有時可能不慎重，如果你認為他的確不合適，要盡快退到戰(zhàn)略預備隊去重新尋找作戰(zhàn)機會，不要把別人的青春給耽誤了，其他代表處、戰(zhàn)略預備隊還搶著要呢。

第三，片聯(lián)要加快干部的循環(huán)流動，人力資源要善于發(fā)現(xiàn)人才。片聯(lián)應該是全公司的“總干部部”，不僅是銷售體系、產品體系，將來研發(fā)、財務、行政等體系的干部循環(huán)流動也都是歸片聯(lián)管。人力資源部是總政策部、規(guī)則部，規(guī)則要確定?！翱偢刹坎俊笔切枰`活考查和使用干部的。

華為正是通過循環(huán)流動，看到人才閃光點，破格提拔。

在內部講話中，任正非說：“戰(zhàn)略預備隊的費用一半是由公司空耗費用來承擔，另外一半是由他們加入各項目作戰(zhàn)。戰(zhàn)爭打勝利了，要與項目核算費用，來填補自己的費用；如果打失敗了，不要項目的錢，自帶干糧，吃完就走了，從而使得干部能加強循環(huán)。不然阿富汗的干部一待就是好多年，為我們承受了很多痛苦，他們只能做英雄。即使說現(xiàn)在用他，他也當不了將軍，因為沒有被循環(huán)賦能將軍的技能。如果循環(huán)流動起來，我們就給他賦能，他為什么就不能站起來呢？所以我們要利用這3年，推動隊伍循環(huán)流動，進一步使基層作戰(zhàn)隊伍的各種優(yōu)秀人員在循環(huán)過程中，能夠流水不腐，形成整個公司各個層面都朝向一個勝利的目標，努力前進和奮斗?！?br />




戰(zhàn)略預備隊就是加速血液循環(huán)流動的組織


據(jù)了解，戰(zhàn)略預備隊人員往往有以下幾個來源。第一，選拔每年排在前25%優(yōu)秀的人員進戰(zhàn)略預備隊。第二，出現(xiàn)風險的國家裁員，可以全部轉到戰(zhàn)略預備隊里。第三，結構性改革中，要關閉一些產品開發(fā)組織，這些人也是人才，就進入戰(zhàn)略預備隊重新找機會和找方向。

作為戰(zhàn)略預備隊，由于沒有職位分配的權力，僅僅只是人力資源系統(tǒng)中的一個重要人才供給培訓的基地。

雖然如此，任正非一再強調，戰(zhàn)略預備隊的機制需要覆蓋到研發(fā)、流程管理、財經等各個體系。在培訓過程中，將采用通用的訓練模型和不同的訓練內容。

在公共訓練模式部分，由于是一樣的，都得遵守公共的訓練平臺的規(guī)則，當跑步落后了，其得分就低，但是在專業(yè)訓練模式部分，其規(guī)則就可以不一樣。不過，在其位，必須謀其政，在崗位上就要以結果為導向，在培訓的過程中，就要以學習理解為導向。例如，華為大學就是一個教學、考試的交付平臺。

在戰(zhàn)略預備隊中，當然要講求“訓戰(zhàn)結合”“教學要結合現(xiàn)實”。為此，任正非說道：“預備隊要引導明天，但是不能跳躍太多，跳太多就不接地氣了，樹不能長在天上?！?br />
在任正非看來，戰(zhàn)略預備隊都還沒有戰(zhàn)場，培訓未來沒必要，但是讓大家知道未來是有好處的。

任正非說道：“我們越來越需要更有綜合能力的人挑起重擔，但是綜合能力的成長需要有過程，每個人在學習中都要跨過這個邊界。我們也要改革，也要有越來越多的跨學科、跨領域的平臺，至少可以用論壇的形式，吸引大家來打擂臺，要活躍這個氣氛。”

有關研發(fā)部門每年輸送2000個中高級干部、專家上前線，先到戰(zhàn)略預備隊的問題，任正非是這樣解釋的：“研發(fā)要盡快把優(yōu)秀的干部派出去，可能前五六個月他們還不會干活，獎金也不會高。所以先給他們漲一下職級，升一下薪，再上戰(zhàn)場，大家就有積極性。這些優(yōu)秀人員經過兩三年的戰(zhàn)火熏陶和考驗，對客戶需求的理解就深化了?；貋碜霎a品線領導就接地氣了?！?br />
任正非認為，“大量干部不斷輸出到前方，有兩個好處。第一個，讓前方的干部有危機感，隨時有人替代他，他就會努力干。第二個，給噴涌的新鮮血液一個提升的機會，換血，加強血液循環(huán)流動。加速選拔有一線成功實踐經驗的人，有綜合能力的人”。

在任正非看來，“公司這個集體是沒有生命的，但是，是由有生命的人組成的，華為的血液不斷在更新，這就延緩我們公司垮臺的過程。戰(zhàn)略預備隊就是加速血液循環(huán)流動的組織”。

正是因為戰(zhàn)略預備隊加速華為的人才循環(huán)，才促進任正非有針對性地將干部和專家調往前線。任正非說道：“結構改革是緩慢的，大家不要急，改快了最后反而會失敗。未來我們需要什么能力，不知道；需要什么樣的干部，不知道。但是往前跑，我們就會一天比一天好！”





“鼓舞正氣上升，讓英雄輩出，千軍萬馬上戰(zhàn)場”


在人才流動中，華為始終堅持循環(huán)流動。為此，任正非說：“我們要推動隊伍循環(huán)流動，進一步使基層作戰(zhàn)隊伍的各種優(yōu)秀人員在循環(huán)過程中能夠流水不腐，形成整個公司各個層面都朝向一個勝利的目標，努力前進和奮斗?！?br />
在任正非看來，一旦干部是可以流動的，一個地區(qū)成功了，抽調干部去另一個地區(qū)支持那里的戰(zhàn)斗，就可以讓成功經驗在全球范圍內高效復制和推廣。

華為公司知識管理負責人譚新德提出：“華為公司最大的浪費就是經驗和人才的浪費。如果能讓公司辛苦培養(yǎng)起來的干部流動起來，把好的經驗傳遞下去，公司無論管理還是經營上都會有一個很大的提升?！?br />
在內部講話中，任正非告誡華為人：“片聯(lián)、代表處、地區(qū)部等各級組織要有正氣文化上升，要英雄輩出?！?br />
任正非說：“大家看看我在汶川搶險文件上的批示‘只要上戰(zhàn)場的人都是英雄，即使尿了褲子’。當年不想炒作我們做社會公益，只給每人發(fā)了一個木牌獎章，現(xiàn)在我和道德遵從委員會說‘有錢了，用金牌換回你們木牌’，像這樣把歷史問題就滾動解決了。一定要讓大家看到前方的星，照耀著我們的道路前進，千軍萬馬不就跟你上戰(zhàn)場了嗎？”

在任正非看來，戰(zhàn)場才是塑造英雄的地方，只有敢于上戰(zhàn)場，哪怕“尿了褲子”，也依然是英雄。任正非說：“道德遵從委員會主要職責是發(fā)現(xiàn)好人。不要把主要職責變成幫助落后的人。對干部監(jiān)督，首先你們要相信干部是好人，幫助他如何去作戰(zhàn)，別去觸犯到高壓線。‘華大’的責任是給好人賦能，教人如何當‘官’。我們過去關心的是制度運行中不出問題，現(xiàn)在應更多關注治理之后的結果能否有活力、和諧，能否激發(fā)大家干事業(yè)的精神?！?br />
只有這樣，才能保證華為的生存和發(fā)展。任正非認為，人才流動并不拘泥于形式，必須落到實處。任正非說道：“不能首先設定這是壞人，然后去監(jiān)控他。我們并不是要真正抓一個干部出來點點火，然后高興‘你看我又抓了一個出來’，總體還是不希望公司有干部違規(guī)行為。昨天你違了規(guī)，趕快搭個樓梯，下樓洗個澡，把臟東西洗干凈。很快就到12月底了，你們有做了假賬的，趕快向公司坦白，在座大多數(shù)人都可能做過假賬、填過假數(shù)據(jù)。我們認為做假賬是一種工作行為的錯誤，不能完全說是品德行為的錯誤，說清楚就輕裝上陣，扛著機關槍繼續(xù)上戰(zhàn)場，準備當英雄去。子公司董事會、監(jiān)事會、審計部，要善于發(fā)現(xiàn)這些人在前進?！?br />
事實證明，在華為，絕大多數(shù)人都是英雄，所有人都要分享到公司勝利的成果。為此，任正非說道：“我們主要重視優(yōu)秀員工的選拔，自然就會擠掉后進員工，這樣后進員工也會有變化。”





“艱苦地區(qū)出英雄，讓英雄走向將軍之路”


在很多軍旅題材的電視劇中，都有將軍把自己的兒子安置在一線最艱難的哨所之類的情節(jié)，比如電視劇《激情燃燒的歲月》中的石光榮，就把自己的兒子石林安排到最北邊、條件最艱苦的雞鳴山哨卡。

或許石光榮的做法是好心，但是作為兒子的石林未必領情，因此招致抵觸甚至心懷怨恨，也使得父子二人十幾年間聯(lián)系甚少。

最后，石林通過艱難的磨煉，終于明白其父石光榮的一片苦心。在華為，任正非也同石光榮一樣，堅持把優(yōu)秀的人才送到一線去鍛煉，讓英雄走向將軍之路。

事實證明，自古以來，英雄往往都是班長以下的戰(zhàn)士。既然如此，任正非反問自己：“那么英雄將來的出路是什么呢？”

在經過多年的摸索后，任正非找到了答案。他說：“要善于學習，擴大視野，提升自己的能力。不僅要產糧食，而且要把‘五個一’工程提前完成。然后，我們把他們送去需要的地方奮斗，我們暫且叫他們‘準將’，準備當將軍。準將并不是高于大校的職位，而是準備當將軍的士兵。因為艱難環(huán)境考驗了你，你是英雄，如果只是發(fā)個獎章戴著，還只是獎章，如果我們給英雄賦能，就會不同?！?br />
任正非認為：“其他艱苦地區(qū)也是一樣。西非地區(qū)部說你自己很賺錢，但因為埃博拉，大家不愿意去西非。西非地區(qū)部不能只想著靠計劃保障模式，要把正向激勵做起來。對去西非的英雄要加快對他們的循環(huán)賦能，讓他們大批成為準將。西非地區(qū)部要建立良好的保障系統(tǒng)，創(chuàng)造自己的小環(huán)境，提高員工的生活質量。比如把食堂裝修漂亮，里面有音響設備，外邊不能玩了，大家還可以在家里跳跳舞。小環(huán)境指行政費用開支等，艱苦地區(qū)保障部逐個國家討論，拿出意見來?！?br />
基于此，作為片聯(lián)，必須加快選拔優(yōu)秀的、有眼光的、有見解的人，加快賦能培訓，西非就是一個熔爐，到那里去煉一煉，出來也是準將。在這樣的優(yōu)厚待遇下，有誰不愿意去西非呢？

任正非說：“他們的考核基線與北京、上海不一樣，放寬你們一些考核基線，你們出成績的機會就多了。既然你們賺錢多，可以給你們一些政策，薪酬包改變要快，職級提升也要快。當然，你們想當‘官’，我可以理解，但華為的‘官’只有一個統(tǒng)一標準，你們應該加快循環(huán)賦能。公司民主選舉‘明日之星’，如果別的地區(qū)部表彰20%，那你們可以多表彰一些，這次可以先試點。”

在一線戰(zhàn)場，甚至在威脅到生命的艱苦地區(qū)，任正非強調生命高于訂單。任正非告誡員工：“員工首先要注意自我保護，我們的組織也要做出一些工作來。最近我在阿爾及利亞代表處講話，專門提到‘人的生命是最重要的’，其實我是對全球所有艱苦地區(qū)的員工講的。當這些市場出現(xiàn)問題的時候，區(qū)域管理部要重新調整考核基線，在艱苦地區(qū)，若還按那么高的基線要求，讓人家冒著炮火前進，以生命為代價，不合適，我認為健康比成功更重要，活著比金錢更重要?！?br />
基于此，任正非建議：“片聯(lián)要把艱苦地區(qū)的干部循環(huán)出來賦能?！本科湓?，“片聯(lián)說這個地方需要誰，就讓他在那里堵機槍，身體已經被打穿了7個孔，還堵得住嗎？你就把他拉回來到重裝旅、重大項目部或項目管理資源池去循環(huán)培訓，然后他也達到了跟別人同級的水平，別人只能定個上尉，他就可以定高一些。這樣激勵那些曾經歷危險考驗的人，在華為能比別人更容易擔負起擔子來”。

任正非補充道：“我們認為代表、CFO要全球流動，隨時要流到艱苦地區(qū)去。如果可以做代表，先分到西非、利比亞……去做個代表、副代表試試。如果他只能在好地方做代表，流不動，將來我們就是死水一潭。”

任正非坦言，此次變革的目的，是為了多產糧食和增加土地肥力。合理提拔、使用干部，目的是為了作戰(zhàn)勝利。

任正非舉例說：“瑞典‘瓦薩’戰(zhàn)艦是當時世界上最大的炮艦，裝修很漂亮，里面的雕塑都是藝術品，但戰(zhàn)艦存在的目的是為了打勝仗，裝飾是多余的。國王為了顯示威力，又加建了一層炮塔，但船體本身沒有改，結果一出海就沉沒了?！?br />
在人才循環(huán)流動的過程中，必須堅持“在未來的變革過程中，我們要強調目的才是最重要的，目的就是要多產糧食、產生戰(zhàn)略貢獻和增加土地肥力，凡是不能為這兩個目的服務的，都要逐步簡化”。

任正非說：“變革最主要是圍繞‘為客戶服務創(chuàng)造價值’來設立流程、制度，不能為這個中心服務的，我們都要簡化?，F(xiàn)在的流程煩瑣，就是因為我們以前沒有弄清楚目的到底是什么。這樣我們提高了作戰(zhàn)效率，同時我們有一批優(yōu)秀的、勤勞勇敢的人，經過三五年，我們在管理上一定能進步起來?！?br />
他還說：“現(xiàn)在我們公司的項目管理水平還低，浪費仍然較大，我們要提高項目團隊的配置，使他們能力提升。以前機關為什么這么強大？機關掌握了預算，先把自己獎金、編制、崗位職級……批了，然后到前線的作戰(zhàn)部隊派個十四級、十五級就夠了。他們層級低，就會多耗工、耗時、耗物資，慢慢摸索到會做了，已經產生一大堆浪費?！?br />
針對此問題，任正非的解決方法是：“浪費的錢舍得，養(yǎng)幾個將軍就不舍得嗎？這就是過去我們以功能部門為中心的弊病，將來要以項目為中心進行管理，我們正在試點。接下來，我們逐漸使作戰(zhàn)團隊擁有更多權力，監(jiān)管前移，來配合授權體系的產生。但過于激進的改革，可能會造成崩塌，公司平臺的轉變需要一個緩慢的過程，大家要有耐心，也需要大家共同努力，而且會有更多的優(yōu)秀將軍產生?！?br />
在任正非看來，在干部使用上，目的是為了作戰(zhàn)勝利，除了勝利，沒有其他目的。任正非說：“無論資歷、年齡，我對所有人的看法都是一致的。公司破格提拔了一些干部，是把他們作為標桿，讓標準向右看齊……我們以前說要用會帶兵的人，這次我盯著把人力資源提綱中‘會帶兵的人’改掉了。山頭都已被他攻下，還說他不會帶兵？不會帶兵，給他派一個‘趙剛’去?；ヂ?lián)網(wǎng)時代是英雄輩出的時代，因為學習容易了。過去你要看標準，要背幾背簍上前線，一張一張翻；而現(xiàn)在看標準，不僅可以翻電子件，還可以檢索相關條文組合在一起看。年輕人總結經驗的速度在加快，后生可畏??！華為大學那么多表格，讀懂這些表格，拿去兩個站點實踐，也就明白了，不也才二三十歲嘛，怎么就不能提拔起來？”





第11章　“班長的戰(zhàn)爭”

讓最清楚市場形勢的人指揮，提高反應速度，抓住機會，取得成果


誰來呼喚炮火？應該讓聽得見炮聲的人來決策。而現(xiàn)在我們恰好是反過來的。機關不了解前線，但擁有太多的權力與資源，為了控制運營風險，自然而然地設置了許多流程控制點，而且不愿意授權。過多的流程控制點，會降低運行效率，增加運作成本，滋生官僚主義及教條主義。

——華為創(chuàng)始人　任正非





“班長的戰(zhàn)爭”就是“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”


在任正非的講話中，多次提到“班長的戰(zhàn)爭”。擁有軍旅經歷的他非常清楚源自美國軍隊的作戰(zhàn)方法。

在美國軍隊的作戰(zhàn)思維中，戰(zhàn)爭不再像過去的集團軍作戰(zhàn)，也不再憑借名將，而是依靠一個連排，甚至班一級的小分隊。

一個連排，甚至班一級的小分隊深入敵后，憑借攜帶衛(wèi)星定位儀器和激光指示器，隨時根據(jù)下載的衛(wèi)星畫面尋找敵人蹤跡，甚至還可以通過衛(wèi)星呼喚戰(zhàn)機、導彈進行針對性的戰(zhàn)略轟炸。

在這樣的作戰(zhàn)范式下，班長不僅作為一線現(xiàn)場的作戰(zhàn)指揮員，還是該小分隊的直接領導者，同時也是將信息傳遞給指揮中心的直接負責人，這樣的角色需要擁有相關的專業(yè)技術，同時還需要有臨機決斷的指揮能力。

面對市場形勢的巨變，華為強調“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”，即要求“班長”在最前線發(fā)揮主導作用，讓最清楚市場形勢的人指揮，提高反應速度，抓住機會，取得成果。它要求上級對戰(zhàn)略方向正確把握，平臺部門對一線組織有效支持，班長們具有調度資源、及時決策的授權。其基礎是組織和層級簡潔而少（比如3層以內），決策方式扁平、運營高效。

對此，任正非對華為這個組織進行變革。任正非說：“在主航道組織中實現(xiàn)‘班長戰(zhàn)爭’，一線呼喚炮火，機關轉變職能；非主航道組織去矩陣化或弱矩陣化管理，簡化組織管理。虛擬考核評價戰(zhàn)略貢獻，搶占戰(zhàn)略高地?！?br />
具體做法有兩個。

第一，簡化組織管理，讓組織更輕、更靈活是華為未來組織改革的奮斗目標。

任正非坦承，這樣的組織機構變革，源于美國軍隊的軍事變革，美國軍隊的作戰(zhàn)單位已經開始從師變成旅，作戰(zhàn)的能力卻增強很厲害，而且美國還在變革，未來的方向是，作戰(zhàn)單位有可能從旅直管營，去除團一級，還要縮小成排、班……班長可能真是一名少?；蛏賹ⅲ驗橐粋€班的火力配置很強（巡航導彈、飛機、航母……），就沒有必要大部隊作戰(zhàn)。

基于此，任正非認為，“‘班長的戰(zhàn)爭’這個理念應該這么來看，大規(guī)模人員作戰(zhàn)很笨重，縮小作戰(zhàn)單位，更加靈活，綜合作戰(zhàn)能力提升了，機關要更綜合，決策人不能更多。讓組織更輕、更靈活，是適應未來社會發(fā)展的，也是我們未來組織改革的奮斗目標”。

任正非在內部講話中說：“將來華為的作戰(zhàn)方式也應該是綜合性的，我們講‘班長的戰(zhàn)爭’，強調授權以后，精簡前方作戰(zhàn)組織，縮小后方機構，加強戰(zhàn)略機動部隊建設。劃小作戰(zhàn)單位，不是指分工很細，而是通過配備先進武器和提供重型火力支持，使小團隊的作戰(zhàn)實力大大增強。當然，授權不是一兩天能完成的。目前，管理上的問題沒有落地，所以3～5年內把LTC、賬實相符、‘五個一’作為重點，一定要實現(xiàn)端到端貫通。5年以后，堅定不移地逐步實現(xiàn)‘讓前方來呼喚炮火’，多余的機構要關掉，這樣機關逐漸不會那么官僚化。”

對于這樣的變化，任正非回憶道：“當年我們從小公司走向大公司時，不知道怎么管理，分工過細。現(xiàn)在我們使用的工具先進了，很多流程打通了，功能組織也要綜合化，不僅減少層級，也要縮小規(guī)模，幾個組織合并成一個組織。如商務合同評審的專業(yè)組織，應該涵蓋運營商BG、企業(yè)網(wǎng)BG，沒有必要成立兩個平臺。”

在華為的變革中，矩陣化管理主要用于主航道上的作戰(zhàn)隊伍上，這需要一個大規(guī)模的平衡，耗費一點人力資源，稱稱這個、平衡那個。對于非主航道，任正非坦言：“就不需要這么復雜的平衡。慧通去矩陣化，第一必須對華為服務，不能到社會上招攬生意，這是對它的制約；第二必須自己養(yǎng)活自己?！?br />
在任正非看來，內服弱矩陣化，就是流程責任制，只有幾個管理的核心干部還是矩陣化的。組織的優(yōu)化，不要等同時發(fā)令上，哪個模塊成熟了就可以先走，若總是追求完美的“齊步走”，等候的時間就太長了。

任正非舉例說：“我們要有個假設，將來如果我們擔負起700億美元的銷售收入，不意味著華為總人數(shù)會產生大幅度增長。我們每年要招聘一些尖子進來，置換不合適的人員，因此總人數(shù)增長是有限的，但作戰(zhàn)結果會有極大提高。811規(guī)劃中，不能大幅度增加人力資源編制，不要總向研發(fā)與市場傾斜，但是可以增加薪酬包?！?br />
第二，組織績效——根據(jù)當期產糧多少來確定基本評價（KPI），根據(jù)對土壤未來肥力的改造來確定戰(zhàn)略貢獻，兩者要兼顧，沒有當期貢獻就沒有薪酬包，沒有戰(zhàn)略貢獻就不能提拔。

任正非說：“我們認為，還是根據(jù)產糧食多少來確定基本評價（KPI），根據(jù)對土壤未來肥力的改造程度來確定戰(zhàn)略貢獻。比如，根據(jù)銷售收入+優(yōu)質交付所產生的共同貢獻拿薪酬包；若沒有做出戰(zhàn)略貢獻不能被提拔。我們現(xiàn)在的KPI也包含了很多戰(zhàn)略性貢獻，戰(zhàn)略貢獻要搞KPI我也同意，但要單列，戰(zhàn)略KPI和銷售收入KPI不能一致。將來公司所有指標都要關注到搶糧食，關注到戰(zhàn)略指標?！?br />
任正非舉例說：“我們原來的虛擬考核方法很好，可以繼續(xù)沿用。例如，我們有68個戰(zhàn)略制高地、200多個戰(zhàn)略機會點，搶占戰(zhàn)略高地要靠能力提升、靠策劃、靠方法，不完全靠激勵。當然，激勵也是應該的。雖然做了戰(zhàn)略高地，但若利潤是負值，乘以任何系數(shù)都沒用，因此還是至少要實現(xiàn)薄利，不要簡單地說‘未來如何賺錢’，即使未來賺錢，也是破壞了今天的戰(zhàn)略平衡。設定的戰(zhàn)略目標，有銷售收入浮動的比例。戰(zhàn)略機會點攻進去了，不允許降價做惡性競爭，但是允許多花錢，比如可以派兩個少將去。BG重心是銷售收入，既想賣東西，又想搶占戰(zhàn)略高地，是虛擬考核；區(qū)域考核的是盈利和戰(zhàn)略，即使薄利，也是盈利。當BG和區(qū)域的訴求完全不一致時，由區(qū)域說了算?！?br />




所謂“班長的戰(zhàn)爭”，就意味權力下沉


在“班長的戰(zhàn)爭”中，戰(zhàn)爭的主角——優(yōu)秀的“班長”和專家的選用育留及自身的主動成長也非常關鍵，“班長”們同樣要是精英中的精英。在內部講話中，任正非說：

今天我給你們帶來了一個光碟，是《莫斯科保衛(wèi)戰(zhàn)》的上集。只給你們看上集。描寫的是第二次世界大戰(zhàn)中，蘇德戰(zhàn)場上蘇軍早期在西線全面潰敗的情景。

在蘇德戰(zhàn)爭初期，除了斯大林同志的剛愎自用，聽不進任何意見，沒有做戰(zhàn)略準備外，斯大林時代還清洗了800萬紅軍和黨的干部，從而使蘇聯(lián)紅軍不成熟，教條主義橫行，蘇軍的中層不決策，執(zhí)行中的僵化教條，也使得希特勒以閃電戰(zhàn)攻擊的時候蘇軍毫無還手之力，在西線全線潰敗，讓德軍合圍。蘇聯(lián)在衛(wèi)國戰(zhàn)爭中共死亡3500萬人，其中2500萬是軍人，多數(shù)應該是在早期西線潰敗的時候犧牲的。

這個錯誤是以數(shù)百萬軍人生命為代價的。敵人都已經兵臨城下了，應不應該做戰(zhàn)爭準備？保管員甚至以簽字不完成為由不打開武器庫；不會打仗的軍事委員們，一件小事都要等大本營的指示，恰好電話線已被德軍炸斷……這樣一個狀況跟我們今天很相像。

決策重大戰(zhàn)略問題是一個很漫長的時期，高層的決策可能是對的，但在攻取一個山頭的問題上，高層未必比聽到炮響的領導更正確，所以我們要把這個指揮權下放給你們。下放給你們以后，我們就發(fā)現(xiàn)有幾個問題，基層拿到權不知道該干什么用?！澳箍票Ｐl(wèi)戰(zhàn)”最終雖然勝利了，真實的歷史就是大冰雪。零下四五十度的低溫，德軍坦克凝固了，德軍的機械化作戰(zhàn)部隊運作不起來了，應該說老天幫了很大的忙。但是華為公司可沒有上帝，沒有一個人會幫我們的忙，一旦我們出現(xiàn)潰敗，是沒有人會幫忙的。

在任正非看來，所謂“班長的戰(zhàn)爭”，就意味權力下沉，“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”。那么，指揮權和項目決策權應該在區(qū)域，BG作為資源中心支撐作戰(zhàn)。BG的目標是做大銷售額，區(qū)域的目標是產生合理利潤。區(qū)域未來5～10年從現(xiàn)在的屯兵模式，逐步走向精兵模式，不足兵力由戰(zhàn)略預備隊作為機動部隊協(xié)助作戰(zhàn)。

為此，任正非說道：

我們從以技術為中心向以客戶為中心轉移的過程中，如何調整好組織，始終是一個很難的題目。

剛開始我的認識也是有局限性的。我在EMT（經營管理團隊）會上講了話，要縮短流程，提高效率，減少協(xié)調，使公司實現(xiàn)有效增長，以及現(xiàn)金流的自我循環(huán)。但提出的措施確實有一些問題，單純地強調精簡機關、壓縮人員、簡化流程，遭遇一部分EMT成員的反對。他們認為機關干部和員工壓到一線后，會增加一線的負擔，增加成本，并幫不了什么忙。機關干部下去以總部自居，反而干預了正常的基層工作。

后來我聽取一些中層干部的反映，他們認為組織流程變革要倒著來，從一線往回梳理，平臺（支撐部門和管理部門，包括片區(qū)、地區(qū)部及代表處的支撐和管理部門）只是為了滿足前線作戰(zhàn)部隊的需要而設置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要減少平臺部門，減輕協(xié)調量，精簡平臺人員，自然效率就會提高。這樣EMT決議還未出籠就方向反了。

但如何去實現(xiàn)這一點呢？問題仍然擺在前面。這次訪問利比亞時，聽取了北非地區(qū)部的匯報，有了一些啟發(fā)。

北非地區(qū)部努力做厚客戶界面，以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的鐵三角作戰(zhàn)單元，有效地提升了客戶的信任，較深地理解了客戶需求，關注良好有效的交付和及時的回款。

鐵三角的精髓是為了目標，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。公司業(yè)務開展的各領域、各環(huán)節(jié)，都會存在鐵三角。三角只是形象說法，不是簡單理解為三角，四角、五角甚至更多也是可能的。這給下一階段組織整改提供了很好的思路和借鑒，公司主要的資源要用在找目標、找機會，并將機會轉化成結果上。我們后方配備的先進設備、優(yōu)質資源，應該在前線一發(fā)現(xiàn)目標和機會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。

既然如此，華為面對一個非常務實的問題：到底誰來呼喚炮火呢？面對這個問題，任正非回答說：

誰來呼喚炮火？應該讓聽得見炮聲的人來決策。而現(xiàn)在我們恰好是反過來的。機關不了解前線，但擁有太多的權力與資源，為了控制運營的風險，自然而然地設置了許多流程控制點，而且不愿意授權。過多的流程控制點，會降低運行效率，增加運作成本，滋生官僚主義及教條主義。

當然，因內控需要而設置合理的流程控制點是必須的。去年（2008年）公司提出將指揮所（執(zhí)行及部分決策）放到聽得到炮響的地方去，已經有了變化，計劃預算開始以地區(qū)部、產品線為基礎，已經邁出可喜的一步，但還不夠。北非地區(qū)部給我們提供了一條思路，就是把決策權根據(jù)授權規(guī)則授給一線團隊，后方起保障作用。這樣我們流程優(yōu)化的方法就和過去不同了，流程梳理和優(yōu)化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅使保證，一切為前線著想，就會共同努力控制有效流程點的設置。從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運行效率，為生存下去打好基礎。

用一個形象的術語來描述，我們過去的組織和運作機制是“推”，現(xiàn)在要將其逐步轉換到“拉”的機制上去，或者說是“推”“拉”結合、以“拉”為主的機制。推的時候，是中央權威的強大發(fā)動機在推，一些無用的流程、不出功的崗位，是看不清的。拉的時候，看到哪一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員一并剪去，組織效率就會有較大的提高。我們進一步改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但并非意味著組織要去設各種功能的部門。

基層作戰(zhàn)單元在授權范圍內，有權力直接呼喚炮火（指在項目管理上，依據(jù)IBM顧問提供的條款、簽約、價格三個授權文件，以毛利及現(xiàn)金流進行授權，在授權范圍內直接指揮炮火，超越授權要按程序審批），當然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔呼喚的責任和炮火的成本。后方變成系統(tǒng)支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務，以及分析監(jiān)控。公司機關不要輕言總部，機關不代表總部，更不代表公司，機關是后方，必須給前方以支持與服務，不能頤指氣使。

為此，任正非補充道：“公司的最高決策機構是EMT會議，EMT成員只是在會議結束后推動決議的執(zhí)行，他們叫首長負責制，也不能自稱總部。機關干部和員工更不能以總部自稱，發(fā)號施令，更不能要求前方的每一個小動作都必須向機關報告或經機關批準，否則，機關就會越做越大、越來越官僚。一線的作戰(zhàn)，要從客戶經理的單兵作戰(zhàn)轉變?yōu)樾F隊作戰(zhàn)，而且客戶經理要加強營銷四要素（客戶關系、解決方案、融資和回款條件、交付）的綜合能力，要提高做生意的能力；解決方案專家要一專多能，對自己不熟悉的專業(yè)領域要打通求助的渠道；交付專家要具備能與客戶溝通清楚工程與服務的解決方案的能力，同時對后臺的可承諾能力和交付流程的各個環(huán)節(jié)了如指掌。其他非主業(yè)務的人員，要加強對主業(yè)務的了解，了解達不到一定深度的，不能成為管理干部及骨干，沒有這種經歷的，要去補好這一課?！?br />
任正非舉例稱：“以美軍在阿富汗的特種部隊來舉例。以前前線的連長指揮不了炮兵，要報告師部請求支援，師部下命令炮兵才開炸。現(xiàn)在系統(tǒng)的支持力量超強，前端功能全面，授權明確，特種戰(zhàn)士一個通信呼叫，飛機就開炸，炮兵就開打。前線三人一組，包括一名信息情報專家、一名火力炸彈專家、一名戰(zhàn)斗專家。他們互相了解一點對方的領域，緊急救援、包扎等都經過訓練。當發(fā)現(xiàn)目標后，信息專家利用先進的衛(wèi)星工具等確定敵人的集群、目標、方向、裝備……炸彈專家配置炸彈、火力，計算出必要的作戰(zhàn)方式，其按授權許可度，用通信呼喚炮火?！?br />
任正非認為：“美軍作戰(zhàn)小組的授權是以作戰(zhàn)規(guī)模來定位的，例如：5000萬美元，在授權范圍內，后方根據(jù)前方命令就及時提供炮火支援。我們公司將以毛利、現(xiàn)金流，對基層作戰(zhàn)單元授權，在授權范圍內，甚至不需要代表處批準就可以執(zhí)行。軍隊是消滅敵人，我們就是獲取利潤。鐵三角對準的是客戶，目的是利潤。鐵三角的目的是實現(xiàn)利潤，否則所有這些管理活動是沒有主心骨、沒有靈魂的。當然，不同的地方、不同的時間，授權是需要定期維護的，但授權管理的程序與規(guī)則，是不輕易變化的?！?br />
在任正非看來，科學的管理必須懂得放權和授權，不能事必躬親。只有這樣，才能真正地實現(xiàn)“班長的戰(zhàn)爭”和“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”。

《韓非子·八經》中說道：“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智?！表n非子這段話的意思是：昏庸的君主只懂得剛愎自用，用一人的能力治理國家，比如隋煬帝；普通君主用眾人的氣力治理國家，比如李淵；賢明的君主則用眾人的智力治理國家，比如唐太宗李世民。

的確，只有那些懂得利用群眾智慧的君主才是真正的賢明君主。其實這個道理也適用于企業(yè)管理，盡己之能不如盡人之力，盡人之力又不如盡人之智，高明的領導者不僅善聚眾力，更善集眾智。

在很多公開課上，筆者經常能聽到一些中小企業(yè)老板自詡：“我是企業(yè)的主心骨，離開了我，我那個企業(yè)就不能正常運轉?！?br />
每當聽到老板這樣的言辭，筆者都會善意地提醒，這將給企業(yè)增加諸多不確定的風險，而且這個信號極其危險。

不可否認的是，在創(chuàng)業(yè)初期，一些創(chuàng)業(yè)者因為事必躬親得到了直線型、扁平化管理的好處。但是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，創(chuàng)業(yè)者依然事無巨細、事必躬親，無疑將累死在工作崗位上。

在美國短暫200多年的建國歷史中，造就了一家與美國歷史差不多的長壽公司，這個公司就是杜邦公司。杜邦家族公司的發(fā)展，經歷了一條清晰的變革路徑：單人決策—集團式經營—多分部體制—“三馬車式體制”。

19世紀，杜邦公司跟大多數(shù)家族公司一樣，采取個人決策式經營，公司的所有主要決策和許多細微決策都要由總裁親自制定。

在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)時期，個人決策式經營保證了家族企業(yè)的生存和發(fā)展。主要是因為杜邦公司的規(guī)模較小，直到1902年合資時，杜邦公司的評估價值是2400萬美元。

然而，當杜邦公司的發(fā)展到了一定的規(guī)模，杜邦公司第三代繼承人尤金·杜邦接班時，原有的個人決策式經營就凸顯出問題。

由于尤金·杜邦試圖承襲其伯父亨利·杜邦的經營作風采取絕對的控制——尤金·杜邦在掌管杜邦公司之后，堅持實行一種“愷撒式”的經營管理模式，“一根針穿到底”，絕對控制管理權力。公司的所有主要決策和許多細微決策都要由他獨自制定，所有支票都得由他親自開具，所有契約也都得由他簽訂，他親自拆信復函，一個人決定利潤分配，親自周游全國，監(jiān)督公司的好幾百家經銷商，在每次會議上，總是他發(fā)問，別人回答。尤金的絕對式管理，使杜邦公司組織結構完全失去彈性，很難適應市場變化，在強大的競爭對手面前，公司連遭致命的打擊，瀕臨倒閉。

與此同時，尤金·杜邦本人也終于陷入公司錯綜復雜的矛盾之中。1902年，尤金·杜邦去世，合伙人也都心力交瘁，兩位副董事長和秘書兼財務長也相繼累死。

在杜邦公司這個案例中，將尤金·杜邦累死的顯然不是那些看似滅頂之災的挑戰(zhàn)，反而是一些微不足道的雞毛蒜皮的小事。追其根由，就在于企業(yè)家不善于授權。這也足以說明，合理授權對于管理者實現(xiàn)企業(yè)目標至關重要。

杜邦公司的這個案例提醒中國企業(yè)家必須善于授權，畢竟企業(yè)家不可能在各方面都是行家里手，萬一決策失誤，帶來的可能是慘痛的失敗。因此，企業(yè)家學會授權，從繁雜的事務中脫身出來，著眼于整體的戰(zhàn)略發(fā)展，才是企業(yè)家應該做的。





2000多名高級干部和專家奔赴一線，就是為了呼喚炮火


在華為的激勵手段中，除了遠征和情懷，就是大量的“金元”。2016年10月29日，任正非的內部講話傳遍國內社交網(wǎng)絡。

2016年10月28日，任正非在動員大會上高調發(fā)布了動員令，動員即將遠征的2000多名華為高級干部和專家。不僅如此，任正非還把這些高級干部和專家重新投放到一線，包括非洲、中東等“艱苦的地區(qū)和國家”。

此次出征，其規(guī)格較高，如同10多年前一樣。任正非在“出征·磨礪·贏未來”研發(fā)將士出征大會的講話說：

像這樣的誓師大會，我印象很深的，還有2000年的五洲賓館的出征將士的送行大會?！扒嗌教幪幝裰夜牵雾汃R革裹尸還”的大標語，充滿了一種悲壯，其實我們那時連馬革也沒有。為了證明身份，我們需要世界市場的成功，在完全不了解世界的情況下就踏入了茫茫的“五洲四洋”，那時非洲還在戰(zhàn)亂中……

風蕭蕭兮易水寒，在那外匯管制的時代，常常發(fā)生我們的員工在麥當勞刷不出卡來的窘境。有一本小書《槍林彈雨中成長》就記錄了那一代人的艱辛。今天能達到800多億美元的銷售收入，融進了多少人的青春、血汗與生命。我們今天成功了，不要忘記一起奮斗過的人。不要忘記不管是因公還是因私獻出了生命的人。我們今天已有大片土地，一定能找到紀念他們的形式。

今天我們的勇士又要出征了，我們已經擁有170個國家武裝到牙齒的鐵的隊伍，我們的流程IT已經能支持到單兵作戰(zhàn)。每年我們仍會繼續(xù)投入上百億美元，改善產品與作戰(zhàn)條件。我們要從使用“漢陽造”向駕駛航母的現(xiàn)代作戰(zhàn)方式轉變。我們除了在傳統(tǒng)增量市場大量培養(yǎng)將軍、創(chuàng)造成績、多生產糧食外，在新的機會領域我們也要努力成長。云化是我們不熟悉的領域，圖像雖然我們領先，但海外除德國有大規(guī)模實踐經驗外，在其他國家還沒有規(guī)?；某晒?，還沒有建立一支成熟的隊伍。特別是面對大視頻帶來的流量洪水和更低的時延要求，我們還沒能駕馭。戰(zhàn)略預備隊只能一邊學、一邊教、一邊干，讓小老師逐漸成為“大教授”；讓二等兵在戰(zhàn)火中升為將軍。大時代呼喚著英雄兒女，機會將降臨在有準備的人身上。大江東去浪淘沙，天翻地覆慨而慷。不能打仗的主官將會離開崗位，隨時準備下臺，才能不下臺。

服務是我們進攻中的重要防線，網(wǎng)絡容量越來越大、越來越復雜、維護越來越困難，任何新公司、黑天鵝要全球化，都不可逾越此障礙。沒有多年的積累是不可能建立起來活的“萬里長城”“馬奇諾防線”，我們這道歷時28年建立的服務體系，不是容易超越的，特別是這條防線正在逐步人工智能化。GTS這些年的進步，為我們建立了鞏固的防線，使我們進可攻退可守。我們迫切需要更多的專家、將軍，建立起更復雜的網(wǎng)絡、更鞏固的防線。“江山代有才人出”，服務將是我們不敗的基礎。

任正非回憶道：

20多年前我們走出國門，是為了證明身份，我們曾借用“二戰(zhàn)”時期蘇聯(lián)紅軍瓦西里·克洛奇科夫的一句口號，“背后就是莫斯科，我們已無退路”。莫斯科不是我們的，我們根本就沒有任何退路。我們向前走，被認為是共產主義在進攻，退后被認為是資本主義在萌芽，當我們拖著疲憊的身體回到家里時，面對陌生的妻兒，一句話也說不出來，因為對客戶說得太多了。

在他們最需要陪他們游戲、給他們講講故事的時候，我們生命的時間完全被為生存而戰(zhàn)全部絞殺了。兒女總有一天會明白他們的父母無怨無悔的一生，明白他們父母像中央空調一樣溫暖了全人類的偉大情懷。但是，我們永遠不能報答自己父輩的良心自責，將久久縈懷。

我們除了在市場戰(zhàn)線要獲得成功外，在技術戰(zhàn)線我們也要有所作為。我們每年除了給開發(fā)部門撥付80億～90億美元以上的開發(fā)經費外，將給研究部門每年超過30多億美元的經費。我們?yōu)槭裁匆由斓交A研究領域？因為這個時代發(fā)展太快了，網(wǎng)絡進步的恐怖式發(fā)展，使我們不能走過去那種科學家發(fā)表論文，我們理解后去做工程實驗然后生產產品，這樣緩慢的道路。

我們現(xiàn)在就要選擇在科學家探索研究的時候，探進腦袋去思考如何工程化的問題。我們不僅要使自己數(shù)十個能力中心的科學家和工程師努力探索，不怕失敗，而且要越過工卡文化，大量支持全球同方向的科學家。我們的投資是不具狹義目的的，正如我在白俄羅斯國家科學院所說的，我們支持科學家是無私的，投資并不占據(jù)他的論文，不占有他的專利、他的成果，我們只需要有知曉權。不光是成功的，包括他失敗過程的知曉權。像燈塔一樣，你可以照亮我，也可以照亮別人，而且燈塔是你的，完全不影響你產業(yè)化。

我們今天集結2000多名高級專家及高級干部走上戰(zhàn)場，讓他們真正去理解客戶需求，背上他們自己制造的降落傘，空降到戰(zhàn)火繽紛的戰(zhàn)場。春江水暖鴨先知，你不下水，怎么知道天氣變化？當前“天氣預報”絕大多數(shù)都是美國做出的。美國不僅集中了大量優(yōu)秀人才，而且創(chuàng)新機制、創(chuàng)新動力洶涌澎湃。我們要敢于聚焦目標，飽和攻擊，英勇沖鋒。不惜使用范弗里特彈藥量，對準同一城墻口，數(shù)十年持之以恒地攻擊。敢于在狹義的技術領域，也為人類做出“天氣預報”。努力在基礎科學上領先，與以客戶為中心并不矛盾?？蛻粜枨笫菑V義的，不是狹義的。

在任正非看來，上次出征是由于當時華為還比較弱小，為了生存不得不四處征戰(zhàn)。如今的華為并非當年，按照華為全員持股政策和優(yōu)厚的薪酬體系，此次派遣的2000多名高級干部和專家，都是百萬、千萬乃至億萬富翁。

這樣的高收入足以讓中國大部分員工羨慕嫉妒恨，那么為什么早已財富相對自由的他們能夠在任正非的一聲令下就奔赴一線呢？答案就是源于華為自身的發(fā)展需要——以客戶為中心。

在2016年的全國科技創(chuàng)新大會上，任正非當著國家領導人和上千名兩院院士的面，充滿危機感地說：“隨著逐步逼近香農定理、摩爾定律的極限，而對大流量、低時延的理論還未創(chuàng)造出來，華為已感到前途茫茫、找不到方向。華為已在迷航中前進?！?br />
任正非有著類似的憂慮，源于華為自身的特殊情況。任正非解釋說：“我們錯過了語音時代、數(shù)據(jù)時代，世界的戰(zhàn)略高地我們沒有占據(jù)，我們再不能錯過圖像時代。我們不能像過去一樣，以招聘新員工培訓后撲入戰(zhàn)場，等3～5年他們成熟的時候，這個機會窗已經半開半掩了，我們又失去了一次占領圖像高地、云化時代的機會?！?br />
任正非說：

正如胡厚崑所說的，我們每年要破格提拔4000多名員工，以激活奮斗的力量。讓優(yōu)秀人才在最佳時間、以最佳角色做出貢獻。人力資源的評價體系要一國一制，用什么考核什么，不進行無目的的考核，讓前線將士聚焦在作戰(zhàn)上。人力資源要研究熱力學第二定律的熵死現(xiàn)象，避免華為過早地沉淀和死亡。

郭平提出，用法律遵從的確定性，來應對國際政治的不確定性。給我們指出了正確處理國際關系的方向。我們的財務管理已達到行業(yè)領先水平，結束區(qū)域站點存貨無法盤點歷史，中心倉存貨的賬實準確率99.89%，站點存貨的賬實一致率98.17%。有成功實踐經驗的優(yōu)秀專家及干部正在大規(guī)模成長，但不能就此滿足。要有應對金融危機的預案，要壓縮超長期庫存和超長期欠款。提高合同質量是最根本的措施。

30年的奮斗，我們已從幼稚走向了成熟，成熟也會使我們惰怠。只有組織充滿活力，奮斗者充滿一種精神，沒有不勝利的可能。炮火震動著我們的心，勝利鼓舞著我們，讓我們的青春無愧無悔吧。

春江水暖鴨先知，不破樓蘭誓不還。

從任正非的講話中不難看出，要想占據(jù)世界戰(zhàn)略高地，華為就需要2000多名高級干部和專家沖到一線去，奪取這個技術高地。任正非說：“我們短時間直接選拔了有15～20年研發(fā)經驗的高級專家及高級干部投入戰(zhàn)場，他們對技術深刻的理解能力，與前線將士的戰(zhàn)場掌控能力結合在一起，一定會勝利的?！?br />
任正非這樣做不僅是為了贏得競爭，同時也為了更好地培養(yǎng)干部，讓華為多年形成的奮斗文化和軍旅文化發(fā)揮積極的作用。

在任正非的多次內部講話中，奮斗文化都是少不了的，這與任正非的創(chuàng)業(yè)經歷有關。當年華為創(chuàng)立時，可謂一窮二白，典型的“三無”企業(yè)——無名、無錢、無技術。

然而，任正非通過奮斗文化，將華為的服務做到了極致——只要客戶有需要，華為人甚至可以凌晨兩三點維修設備。時至今日，華為依然保留著所有高管和中層干部手機二十四小時開機的習慣。

正是華為的極致服務，讓華為彌補了早期技術方面的弱勢，最終贏得了市場。當然，除了奮斗文化，任正非還有較強的軍旅文化情結。

眾所周知，任正非本人就是從軍隊轉業(yè)的高級干部。任正非的從軍經歷，自然影響了華為的企業(yè)文化和管理，如媒體經常報道的“行軍床”，以及任正非的各種講話里諸多的軍事術語。

不僅如此，在華為的管理體系中，任正非還借鑒了美國的參謀長聯(lián)席會議制度，設立輪值CEO等體制。

當然，在軍隊文化中，始終強調服從，強調打勝仗。為了打勝仗，任正非提出，少將也可以隨時到前線當連長，帶領別動隊完成特殊任務和使命。這在很多影視劇中可以印證這樣的作戰(zhàn)思維。

不管是電視劇《亮劍》中的李云龍，還是《彭德懷元帥》中的開國元帥彭德懷，抑或是《戰(zhàn)將》中的韓先楚將軍，都始終把作戰(zhàn)指揮部設在前線，能夠隨時親臨前線。

當然，任正非能夠讓2000多名華為高級干部和專家奔赴一線，還源于任正非建立了重視獎勵的機制。雖然華為可能是中國股權最分散的公司之一。但是就是這種分散，形成了華為強有力的激勵機制，即華為舍得下血本“收買”知識分子。

據(jù)公開資料顯示，此次被派遣出征的2000多名高級干部和專家，人人加薪晉職。顯然，任正非深諳此道——華為95%以上都是知識分子，華為2015年的收入是3900億元，花在員工身上的錢達到1377億，相當于阿里巴巴一年的收入。按17萬員工計算，平均下來，人均年收入超過80萬元，年薪百萬的員工超過萬人，年入500萬元的人超過千人。

可以說，任正非既能用情懷、夢想去激勵這些高級干部和專家，讓他們拼命干活，也能給足“金元”。按照以前華為的經驗，凡是到艱苦地區(qū)和前線奮斗過且出好成績的員工，華為給予的激勵之豐厚超乎所有人的想象。這就是華為在全球的研發(fā)中心都能挖到企業(yè)頂級人才的核心原因。

2000多名高級干部和專家被趕到一線戰(zhàn)場，意味著騰出2000多個崗位空缺，華為的研發(fā)體系被徹底激活。

華為的薪酬較為優(yōu)厚，每年的離職率較低，可能導致華為出現(xiàn)板結的問題，十幾年的老員工比比皆是，甚至可能讓年輕員工沒有出頭的機會，“坑”都被“老干部”占了。

這樣的問題對于華為來講的確是一個較為危險的信號。當“老干部”在公司總部待的時間長了，很容易形成山頭。更為危險的是，按照他們的薪資水平，早已相對財務自由，缺乏奮斗的動力。

針對此問題，任正非坦言：“不能打仗的主官將會離開崗位。隨時準備下臺，才能不下臺。”這正是任正非介紹了此次2000多名高級干部和專家調動的重要原因?！袄细刹俊北悔s到一線崗位，重新熟悉用戶和市場，探索未知區(qū)域，激發(fā)出新的活力。而“老干部”一走，年輕員工大量上位（2000多個高級崗位），也給原來的研發(fā)體系帶來創(chuàng)新活力。





不敢“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”的原因還是人的問題


對于任何一個企業(yè)家而言，要想將企業(yè)做強做大，就必須敢于放權并善于放權。這不僅是一個偉大領導者能力的表現(xiàn)，同時也是將企業(yè)做強做大的前提條件。

然而遺憾的是，中國許許多多的企業(yè)家，特別是一些中小企業(yè)老板總是不肯放權，事無巨細都事必躬親，員工也只能唯命是從，中小企業(yè)的文化也淪為“一把手文化”——我是老板，我說了算。

如前所述，一部分企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期，創(chuàng)業(yè)者往往都是事必躬親、全責全能。對初創(chuàng)企業(yè)的快速決策，在一定程度上保證了初創(chuàng)企業(yè)的快速發(fā)展。但是，一旦初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展到了一定的規(guī)模，創(chuàng)業(yè)者就必須逐步退出一些事務性工作，授權給其他賢能之士，建立團隊管理和現(xiàn)代企業(yè)制度。否則，如果創(chuàng)業(yè)者長期事必躬親，而又眼中無賢臣，企業(yè)也就距離倒閉不遠了。

事實證明，一些初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者不敢放權，其核心原因還是人的問題，關鍵點是授權人的信任和受權人的能力。中層提到放權，本質是要調用資源的權利。而高層領導只有在確信員工的能力可以用好、用對這些資源之后，才能做到真正的充分放權。否則即使有了授權也是一紙空文，最終的決策權還是在高層手中。

在很多企業(yè)家論壇上，一些企業(yè)家公然反對事必躬親?？赡茏x者也很疑惑，為什么要反對呢？這個主要是因為一些初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，如果企業(yè)家再事必躬親，不僅會阻礙企業(yè)的發(fā)展，還會打擊企業(yè)管理者的責任心和工作激情。

不可否認，事必躬親這種做法比較適宜初創(chuàng)企業(yè)，一旦企業(yè)達到一定規(guī)模，這樣的管理模式就會阻礙企業(yè)的發(fā)展。因此，作為企業(yè)家，如果要想把企業(yè)做強做大，甚至基業(yè)長青和永續(xù)經營，就必須懂得授權。因為對于任何一個企業(yè)家來說，要想做大做強，就必須是一個懂得授權、愿意授權并且掌握授權藝術的人，特別是對各級管理者尤其是高級管理者授權。

試想一下，企業(yè)家如果每天都陷入事務性工作當中，凡事事必躬親、親力親為，那么企業(yè)家可能就沒有時間來思考企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，更何況由于諸多管理信息往往都不對稱，提升企業(yè)的業(yè)績無疑就是一句空話。

在歐美等西方國家中，在企業(yè)管理方面就非常強調授權管理，并且把授權管理和培養(yǎng)人才聯(lián)系起來，視為對企業(yè)管理者綜合考核的一項重要內容。對此，時任歐洲SAS航空公司總裁楊·卡爾松（Yang Karlsson）在接受媒體采訪時就說過：“如果我休假4周，沒接到公司來的電話，就證明我成功了，說明員工接受了責任并開始決策，反之我就失敗了。”

從楊·卡爾松的觀點可以看出，歐美等西方國家企業(yè)管理者對授權管理的認識還是非常透徹的。不可否認，歐美等西方國家企業(yè)的這種管理思想讓很多公司特別注重后續(xù)人才的培養(yǎng)，而后續(xù)人才培養(yǎng)的主要手段之一就是授權。

在歐美等西方國家很多企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展進程中，很少出現(xiàn)因為董事長、CEO的去世或離職而引發(fā)企業(yè)動蕩的現(xiàn)象。比如，蘋果創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯去世后，蘋果公司在新任首席執(zhí)行官蒂姆·庫克（Tim Cook）的帶領下，繼續(xù)創(chuàng)造了蘋果的輝煌業(yè)績，并將蘋果公司打造成最受人尊敬的公司。

然而，在中國，在《家族企業(yè)長盛不衰的秘訣》培訓課上，一個家族企業(yè)老板對筆者說：“周老師，我是企業(yè)的船長，不怕您笑話，如果有一天我出了意外，我們企業(yè)的幾千個員工就吃不上飯了，我的壓力很大。”

不過，這個家族企業(yè)老板在講這番話時，估計是在闡述自己個人的能力，絲毫沒有意識到潛藏在深層次的危機。這可能就是中國大部分家族企業(yè)短命的一個根源所在。

對于任何一個企業(yè)家而言，授權都不是簡單地把任務分派給員工，而是具有很多管理藝術的成分在里面。

這就要求企業(yè)家在授權時必須懂得授權的藝術。在很多企業(yè)管理實踐當中，企業(yè)家對授權尺度的把握必須準確到位，因為這關系到授權的成敗。如果領導者授權不當，那么結果往往會適得其反。

要想將企業(yè)做強做大，企業(yè)家就必須學會授權管理。因為企業(yè)管理的最高境界是“賢者為上，能者為中，工者為下，智者為側”。

在中國企業(yè)界，除了華為，譚木匠創(chuàng)始人譚傳華也在進行“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”變革。為此，譚傳華將譚木匠總部從重慶搬遷到江蘇句容。

總部搬遷后，一線的變化較為明顯。在傳統(tǒng)的管理體系中，與管理扁平化相對應的就是管理層級結構。所謂“層級結構”，是指金字塔結構。見圖11-1。

圖11-1　金字塔形的組織成員配置



從圖11-1可以看出，位于塔尖的高層經理，向位于金字塔中上位置的大區(qū)經理發(fā)布指令，然后通過一級一級的管理層，最終傳達到一線員工來執(zhí)行；相反，一線員工搜集到相關企業(yè)信息，同樣一層一層向上傳遞，最后到達最高決策者那里。

為了更為高效，譚力子大幅地壓縮了譚木匠的組織層級，以前是“員工—部門負責人—分管副總—總裁—董事長”的5個層級，簡化為“員工—總監(jiān)—董事長”的3個層級。[1]

此次組織結構變革后，譚木匠不再設大量的中層干部，而是以市場為導向，只有線上、線下、行政3個總監(jiān)。如此變革，意味著譚木匠各部門間的壁壘已被打破，譚木匠的員工都不再只是為職能負責，還要對用戶和結果負責。

在以前，繁雜的流程非常緩慢，辦事效率極其低下，甚至可能出現(xiàn)兩個月都辦不下來的情況，如今兩天為最大極限。

如今的譚木匠，部門與部門間聯(lián)系更為密切，也不再是一個信息孤島，甚至抬頭就能交流。[2]比如，現(xiàn)在，譚傳華每周一的8點都會出現(xiàn)在公司例會的會議室里。8:00—11:30這3個半小時里，譚傳華會坐在譚力子旁邊，一起聽完工作匯報。一旦發(fā)現(xiàn)有需要改進的地方，譚傳華直接指出，但是更多時候，譚傳華只是在一旁默默地聽譚力子處理問題。

為了更好地了解市場，譚力子也會經常走出辦公室，與各個部門的員工交流和了解情況。幾十分鐘就可以了解七八個部門的研發(fā)和生產動態(tài)。一旦員工有什么情況，或是有什么問題需要匯報，可以直接找總監(jiān)，總監(jiān)找不到，也可以馬上找到譚力子。一旦發(fā)生什么事或者有什么需要解決的事，譚傳華說：“我基本上都可以馬上知道?！?br />
在諸多用戶的印象中，作為連鎖企業(yè)的譚木匠，不僅曾經是一個重慶優(yōu)秀企業(yè)，同時也是一個社會責任較強的企業(yè)。

如今的譚木匠總部已經遷到江蘇句容，距離六朝古都南京僅有30多公里?？赡茏x者很好奇，作為直轄市的優(yōu)秀企業(yè)，譚傳華為什么要將譚木匠的總部從重慶搬到江蘇句容？

面對媒體和研究者的好奇，譚傳華在接受媒體采訪時解釋道：“譚木匠搬遷總部，直接原因是看重南京以及整個長三角地區(qū)的物流、信息流以及人力資源方面的優(yōu)勢。”

在搬遷總部之前，譚傳華已經在句容市設立譚木匠的電商部門。長三角的區(qū)位紅利促使譚傳華決定總部搬遷。

譚木匠的電商部門嘗到了甜頭，尤其是上海自貿區(qū)的設立加速了譚傳華融入整個長三角地區(qū)的決心。

眾所周知，作為企業(yè)的經營者，搬遷企業(yè)總部多數(shù)是為了企業(yè)更好地發(fā)展。究其原因，經營者往往根據(jù)企業(yè)自身的戰(zhàn)略發(fā)展需要，以及戰(zhàn)略角度綜合考量。在權衡利弊之后，經營者會選擇有利的戰(zhàn)略。一般來說，搬遷總部對于企業(yè)來說，通常有如下幾個作用。

（1）借助更優(yōu)質的平臺提升企業(yè)的競爭力

一般來說，一個企業(yè)搬遷總部大多數(shù)是為了獲得更好的發(fā)展機會，尤其是為了獲取大范圍內的資源。

當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，經營者會根據(jù)企業(yè)的實際情況，決定總部區(qū)域的選擇。在中外企業(yè)中，搬遷總部可謂司空見慣，不是什么新鮮事情。例如，為了提升自己的品牌影響力，歐普照明就曾經將總部從廣東中山搬遷到上海。

再如，中國聯(lián)想集團在收購IBM PC事業(yè)部后，將企業(yè)總部遷往美國紐約（現(xiàn)在設立北京、北卡羅萊納州羅利市、新加坡3個總部），這就是為了更好地獲取更多的戰(zhàn)略資源。當然，聯(lián)想通過總部搬遷，具備了更多的全球化競爭思維和管理思維，不僅聯(lián)想獲取到了全球最高的金融、人力、科技資源，同時也實現(xiàn)了并購式國際化的戰(zhàn)略意圖。

（2）離市場更近

一般來說，企業(yè)總部離市場的距離通常有如下三個層面。第一，物理意義上的距離。從這個角度上講，企業(yè)總部必須更貼近市場，其基礎是總部所在市場必須是一個潛力巨大、容量巨大的利基市場。第二，組織層面的距離。一般來說，由于當下處于“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，任何企業(yè)的組織架構必須適度扁平化，盡可能將大企業(yè)做小，盡量使得企業(yè)的每一個“細胞”都貼近一線市場。第三，觀念和文化層面的距離。企業(yè)在生存和發(fā)展的過程中，由于規(guī)模做大，觀念和文化層面開始官僚化，這就必須保持謙卑的“推銷員”和“創(chuàng)業(yè)者”的心態(tài)。

譚木匠的總部搬遷，更好地解釋了上述三個層面的作用：在物理層面，從西南的重慶，搬遷到經濟更為發(fā)達的句容，譚木匠融入了中國經濟最具活力的長三角經濟帶，可謂“良禽擇木而棲”，這不僅有效地推動譚木匠融入更高的經濟平臺，而且有效地參與市場競爭；在組織層面，譚傳華通過譚木匠的組織變革，有效地實現(xiàn)了扁平化；在觀念和文化層面，譚傳華通過總部搬遷“激活休克魚”，激發(fā)員工和加盟商二次創(chuàng)業(yè)的激情。

（3）推動組織變革，解決小企業(yè)的大企業(yè)病難題

盡管譚木匠的品牌知名度較高，但從規(guī)模的角度來分析，譚木匠不過是中國眾多企業(yè)的一個。譚木匠由于一直保持穩(wěn)定發(fā)展，大企業(yè)病被嚴重忽視。比如，譚木匠的管理層級較多，逐漸疊加的科層制組織結構壓制了員工的創(chuàng)造力。同時，信息在組織中的傳遞路徑也受到一些阻礙，甚至還面臨“老板成為最后一個知道壞消息的人”的局面。

基于此，搬遷總部就成為譚傳華啟動組織變革的一個重要的契機。譚傳華把譚木匠的總部搬遷到江蘇句容后，減少了原有的管理層級。

目前，在譚木匠的組織架構上，譚傳華采用的管理層級是：董事長→總裁→總監(jiān)（設3名總監(jiān)，分別負責線上、線下和配套服務）的組織架構。

在溝通方式上，譚傳華針對原有溝通方式中存在的信息失真等問題，在原有員工和直線領導溝通的基礎上，譚傳華鼓勵員工橫向溝通，提升企業(yè)對市場的反應速度。為此，譚傳華在接受媒體采訪時直言：“其實搬總部，最重要的目的還是為了推動變革?！?br />
在互聯(lián)網(wǎng)這個信息大爆炸的時代，傳統(tǒng)企業(yè)的舊思維正在被互聯(lián)網(wǎng)“炸掉”，偉大的企業(yè)已不再憑借繁冗、龐大的組織規(guī)模，而是依靠極簡主義的、扁平化的企業(yè)組織構架來完成企業(yè)的繁衍和生長。

正因為如此，扁平化企業(yè)管理模式備受企業(yè)家推崇。學者樂言高度評價了扁平化管理模式：“在傳統(tǒng)企業(yè)中，這種勇氣將面臨更多的阻力，尤其是來自故步自封想要穩(wěn)步成功獲得高層位置的中層。扁平化組織結構能夠確保公司一直在年輕態(tài)中沖鋒向前。”

究其原因，在傳統(tǒng)企業(yè)轉型的過程中，必然面臨扁平化管理，一旦還堅守過去的僵化管理體制，必然會遭遇轉型困難，甚至是功敗垂成。

在當下，很多傳統(tǒng)企業(yè)經營者固執(zhí)地認為，繼續(xù)沿襲歐美的管理模式就可以讓企業(yè)基業(yè)長青和永續(xù)經營，這樣的觀點顯然是有失偏頗的。主要是在互聯(lián)網(wǎng)+時代，情感化的管理模式更受新時代“八○后”“九○后”員工的青睞，因為在“八○后”“九○后”員工看來，個性化的管理模式比僵化的舊有管理體制更能發(fā)揮其創(chuàng)造力。

面對這樣的浪潮，獨立新媒創(chuàng)始人申音認為，互聯(lián)網(wǎng)思維的核心在于“思維”而非“互聯(lián)網(wǎng)”，開放、平等、協(xié)作、共享、去中心，這些是互聯(lián)網(wǎng)的核心精神。互聯(lián)網(wǎng)思維不是做加法，不是說傳統(tǒng)企業(yè)建個網(wǎng)站、做個App什么的；而是做減法，減掉面向終端用戶的不必要的環(huán)節(jié)，減掉不必要的資源消耗，減掉一切與最終用戶直接溝通的障礙，減掉層層加價的中間渠道，減掉組織多余的架構層級。因此，這樣的思潮出現(xiàn)在很多企業(yè)家論壇上。

不過，一個讓傳統(tǒng)企業(yè)家正在探尋的問題是，作為轉型中的傳統(tǒng)企業(yè)，如何在“互聯(lián)網(wǎng)+時代”進行組織變革橫亙在傳統(tǒng)企業(yè)家面前。為此，一些傳統(tǒng)企業(yè)的經營者延續(xù)了歐美慣性的末位淘汰制思維，其理由是，組織變革或淘汰裁員時，底層或業(yè)績最差的員工應該最先被淘汰。不可否認的是，當下很多企業(yè)家都這樣做，不過，您去問張瑞敏，他給您的答案肯定是否定的。

顯然，在組織變革上，海爾最有發(fā)言權，海爾通過“去中間管理層”的方式進行企業(yè)變革，著實有些出人意料。

面對互聯(lián)網(wǎng)時代的組織變革，海爾曾大刀闊斧地裁掉了1萬名中層管理者，去掉的主要是中間層。張瑞敏為此解釋說：“現(xiàn)在有互聯(lián)網(wǎng)了，所有的信息都可以上傳到網(wǎng)上，企業(yè)變扁了，很多中間管理層也都要去掉?！?br />
在張瑞敏看來，裁掉了1萬名中層管理者不是為了降低成本，而是為了積極地擁抱互聯(lián)網(wǎng)，向互聯(lián)網(wǎng)轉型。

可能讀者會好奇地問：海爾為什么去掉中間層，而不采用末位淘汰制呢？張瑞敏有著自己的理解，對于組織結構的調整方式，張瑞敏形象地比喻“外去中間商，內去隔熱墻”，這里的“隔熱墻”就是指海爾的中層管理者。

近年來，海爾一直在推進轉型和組織變革，海爾的組織結構因此也進行了大范圍調整。擁有8萬多名員工的海爾變成了2000多個自主經營體。在海爾的企業(yè)管理上，主要推進“人單合一”的管理模式，即人是員工，單是用戶資源，其意思是把海爾的每個員工及其用戶資源連在一起。

在組織結構上，為了適應互聯(lián)網(wǎng)時代的管理模式，海爾則試圖打造一個倒金字塔的組織結構。一般來說，傳統(tǒng)企業(yè)的組織結構都是金字塔式——在最底層，通常都是一線員工和基層干部；在金字塔的中上端，通常為各層級領導。

在組織機構升級中，海爾則把傳統(tǒng)的金字塔式的組織結構倒過來，各層級領導為員工服務，實現(xiàn)組織結構扁平化。海爾通過減少行政管理層次，裁減冗余人員，更方便快捷地服務消費者。因此，對海爾這樣一個傳統(tǒng)工業(yè)組織而言，在互聯(lián)網(wǎng)時代，實行組織結構扁平化和組織變革，往往去掉的就是中間層。

在非制造業(yè)組織中，一般的互聯(lián)網(wǎng)組織架構，基本上分為三級。如小米公司，其組織架構僅僅包括了合伙創(chuàng)始人、部門、員工三級，不設多余的層級。

在小米公司的三級組織架構中，排在第一級的是合伙創(chuàng)始人，分別有個主管，通常管理著七八個小組，之后就是普通員工。

在小米公司，不管其員工在其他企業(yè)就職時的職務是總監(jiān)，還是經理，但是工程師的級別都是一樣的，只要業(yè)務能力優(yōu)秀就會加薪，但是沒有晉升的余地。小米的這種做法就是把管理異常扁平化了，職能也拆分得很細。無疑對合伙人的管理能力和綜合素質提出了相應的、更高的要求。不過，小米不會讓團隊過大，稍微大一點的團隊就會拆分成幾個小的團隊。

小米公司辦公室的布局就是為了適應這樣的組織結構：一層產品、一層營銷、一層硬件、一層電商，每一層由一名創(chuàng)始人負責，其目的是增強各自團隊的執(zhí)行力。

在管理模式上，小米公司的做法相對另類：沒有其他企業(yè)常設的打卡制度，省掉了管理層，甚至還去KPI化……當然，正是組織結構升級成就了小米今日的成功。在小米公司，除了7個創(chuàng)始人有明確職位，其他人一律都沒有明確的職位，唯一的獎勵手段就是漲薪。

小米這樣的管理模式意味著組織必須更貼近用戶，既不是傳統(tǒng)的從上往下，也不是平行關系。以前的工程師常常都是閉門造車，而小米公司要求工程師面對用戶，必須積極地與用戶溝通。

在這樣的管理模式中，小米把管理員工的權力從高階管理層轉移到了用戶身上，讓小米的各個事業(yè)部緊緊地盯住用戶的各種需求，專心設計和生產小米產品，實現(xiàn)更好的用戶體驗。

（4）激發(fā)二次創(chuàng)業(yè)的激情，重塑譚木匠的企業(yè)文化

眾所周知，當企業(yè)總部從一個熟悉的城市搬遷到另外一個完全陌生的地域，所有員工，不管是工作地域，還是生活方式，都發(fā)生了較大甚至根本的改變。

當譚木匠總部從重慶搬遷到江蘇句容后，意味著一切都要從零開始。當初在重慶高檔寫字樓辦公，辦公場地的打掃一般都由清潔工負責，而搬遷之后，這一切都需要員工親自動手。

搬遷后，總監(jiān)不得不走出自己獨立的辦公室，與團隊一起坐在大辦公室，與隊友一起并肩戰(zhàn)斗。為此，借助此次搬遷的契機，譚傳華既保持了譚木匠原有的“誠實、勞動、快樂”的企業(yè)文化，又傳承了加盟商和員工在浮躁的時代做一個簡單快樂的勞動者。不僅如此，譚傳華更強調了創(chuàng)新的重要性，提出“人人都要持續(xù)改善”。

在譚傳華看來，譚木匠由“管理層”到“發(fā)動機”，要求人人都會做梳子，人人都會修梳子，人人是勞動者，真正地踐行“誠實、勞動、快樂”，希望在譚木匠看不到一個干部，所看到的都是匠人。

（5）對人力資源進行優(yōu)勝劣汰

譚傳華表示，搬遷總部的過程，檢驗出對公司有信心、內驅力強、認同公司企業(yè)文化和愿景的員工，選擇跟隨公司來到南京，而信心不足又沒有明確職業(yè)規(guī)劃的就選擇了被動離開，其實這樣一個過程也是對原有人力資源的一個優(yōu)勝劣汰。譚傳華表示，譚木匠總部搬遷到句容之后，公司的運營團隊年輕化了，總裁仍然由“八○后”譚棣夫擔任，3個總監(jiān)中1個“七○后”，兩個“八○后”，團隊戰(zhàn)斗力和創(chuàng)新能力大大提升。[3]

當然，在總部搬遷中，譚木匠為此付出了巨大的成本代價，也是不容忽視的。其成本有如下幾個。

（1）放棄原有積累的一些資源

當譚木匠搬遷獲得機會的同時，付出相應的沉沒成本也是情理之中的事情。可以肯定地說，譚傳華在重慶多年耕耘，已經建立了一些社會關系資源、客戶資源，甚至和地方政府的關系等。譚木匠總部搬遷到江蘇句容后，部分已經積累的資源就必須重新建立。

（2）重新創(chuàng)建團隊的成本

在搬遷后，大部分員工不愿意跟隨譚木匠舉家搬遷到千里之外的江蘇句容，還有部分員工出于各種原因選擇了離職。

這意味著譚傳華在一些員工離職后，必須進行人力資源再配置。在離職員工的處理上，譚傳華通過對部分離職員工做出相應的補償和心理疏導，對于和公司總部一起搬遷的員工，給予異地補貼、住房以及探親補貼，協(xié)助解決員工子女入學等問題，解除了員工在總部搬遷之后的后顧之憂，實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡。[4]

注解

[1] [2]　王宇航．譚木匠：一個上市公司的管理重建［J］．商界評論，2017（8）.

[3] [4]　趙曉萌．為什么譚木匠要遷總部［J］．銷售與市場，2014（8）.





第12章　“工者有其股”

讓每一個勞動者都有田可耕、有力可使，各歸其位、各盡其才


我創(chuàng)建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工。那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達……僅憑自己過去的人生挫折，感悟到要與員工分擔責任、分享利益。

——華為創(chuàng)始人　任正非





“工者有其股”：除了員工激勵，還是華為的內部融資行為


公開資料顯示，作為世界五百強之一的華為，其股東實際有兩個：一個是華為公司工會，代表65596名員工，持股98.93%；另一個是任正非，持股1.07%。

眾所周知，作為職工持股會，并不具備法人資格，其不能作為股份有限公司的發(fā)起人。這意味著，持有股份的員工不同于《公司法》意義上的股東，因為從2001年起，他們持有華為的股份就改為虛擬受限股。

簡單地說，華為的員工持股，實際上是一種虛擬股，員工并非真實意義上的股東。也就是說，持股的華為員工，并不是華為直接的股東，只享有分紅權和股份增值權。盡管如此，華為大規(guī)模員工持股，不僅是華為公司的治理模式，更是一種創(chuàng)新，除了員工激勵，還是華為的內部融資行為。

這也是華為不上市的一個直接原因。對于任何一個企業(yè)來說，是否上市，通常有內部原因和外部原因。（1）內部原因。一般包括股權結構、是否缺乏拓展業(yè)務所需要的資金以及社會化等。（2）外部原因。在中國大陸地區(qū)，一些企業(yè)上市的外部原因包括政府某些官員的政績工程、市場因素等。

眾所周知，在中國企業(yè)界中，華為創(chuàng)始人任正非和老干媽創(chuàng)始人陶華碧在2014年以來被實業(yè)界推崇，因為這兩位成功的企業(yè)家提出了不上市的共同理念。盡管他們理念相同，但理由剛好相反。陶華碧的理由是：“我堅決不上市，一上市，就可能傾家蕩產。上市那是欺騙人家的錢，有錢你就拿，把錢圈了，喊他來入股，到時候把錢吸走了，我來還債，我才不干呢。所以一有政府人員跟我談上市，我跟他說，談都不要談！免談！你問我要錢，我沒得，要命一條?！?br />
媒體大篇幅地報道了貴州老干媽辣醬創(chuàng)始人陶華碧堅決不上市，甚至認為上市是騙人家的錢的行為，從而把這位企業(yè)家推向了輿論的浪尖。

反觀陶華碧的創(chuàng)業(yè)歷程不難發(fā)現(xiàn)，陶華碧1996年創(chuàng)辦了貴陽南明老干媽風味食品有限責任公司，經過20多年的發(fā)展，這家企業(yè)將不足10元的辣椒醬鍛造成登上美國奢侈品銷售網(wǎng)站的國際品牌，而陶華碧也成為中國最大辣椒醬企業(yè)的掌門人。

據(jù)英國《每日電訊報》報道，任正非在倫敦的一個新聞發(fā)布會上對媒體表示：“事實上，公眾股東是貪婪的，他們希望盡早榨干公司的每一滴利潤。而擁有這家公司的人則不會那么貪婪……我們能超越同業(yè)競爭對手，原因之一就是沒有上市?！?br />
在任正非看來，股東是貪婪的，他們希望盡早榨干公司的每一滴利潤。任正非表示：“因為公司的擁有者并不貪婪，因此華為也能留在所享受的位置。但是我不可能永遠活著，也許有一天華為人也會變得貪婪。這就是華為能夠趕超業(yè)界同行的原因之一。華為的員工也是公司的所有者，因此他們往往會著眼長遠，不會急于套現(xiàn)?！?br />
華為拒絕上市，也有內部原因。公開數(shù)據(jù)資料顯示，由于華為的股權不集中，企業(yè)上市意味著管理層控制權可能被剝奪，盡管這樣的可能性非常小，但是這樣的事件屢屢發(fā)生。另外，持有原始股的股東眾多，一旦企業(yè)成功上市，眾多成為億萬富翁員工的工作激情就可能喪失。

不可否認，華為不上市的一個最重要的原因，就是華為流動資金雄厚，不缺錢。眾所周知，一旦某個企業(yè)不缺乏擴張或者運營資金，也就沒有上市圈錢的動力。因為一旦企業(yè)上市之后，企業(yè)的戰(zhàn)略決策和投資動向，以及諸多企業(yè)信息必須公開，同時還得接受股東和媒體的監(jiān)督。這些企業(yè)信息透明化之后，對一個默默崛起的民營企業(yè)而言顯然是不利的。

關于華為為什么不上市的問題，任正非解釋說：“豬養(yǎng)得太肥了，連哼哼聲都沒了?？萍计髽I(yè)是靠人才推動的，公司過早上市，就會有一批人變成百萬富翁、千萬富翁，他們的工作激情就會衰退，這對華為不是好事，對員工本人也不見得是好事，華為會因此而增長緩慢，乃至于隊伍渙散?！?br />
幾年前，耶魯大學杰克遜全球事務學院高級研究員、時任摩根士丹利首席經濟學家、摩根士丹利前亞洲區(qū)主席斯蒂芬·羅奇（Stephen Roach）率領一個機構投資團隊訪問華為總部。

對于這樣的事情，很多中國企業(yè)家的常見做法是把斯蒂芬·羅奇一行視為上賓，作為企業(yè)的創(chuàng)始人全程陪同，甚至還將其錄像，以此來提升公司的知名度和美譽度。但是，一向“以客戶為中心”的任正非沒有這樣做，甚至都沒出面會見和接待斯蒂芬·羅奇，僅僅是派了負責研發(fā)的常務副總裁費敏接待。

事后，在中國處處受熱捧的斯蒂芬·羅奇黯然神傷，有些失望地對媒體說：“他（任正非）拒絕的可是一個3萬億美元的團隊?！?br />
當媒體把斯蒂芬·羅奇的失望刊載在媒體上時，任正非的態(tài)度很坦誠，解釋道：“他羅奇又不是客戶，我為什么要見他？如果是客戶的話，最小的我都會見。他帶來機構投資者跟我有什么關系呀？我是賣設備的，就要找到買設備的人……”

在任正非看來，華為之所以能夠取得如今的成功，不全是因為技術，也不是因為資本，唯有客戶。

事實證明，正是因為有了客戶的支持和認可，華為才走向持續(xù)的成功。這就是任正非沒有會見和接待斯蒂芬·羅奇的真正原因。

任正非的觀點很明確，華為就是要培育客戶至上的企業(yè)文化和核心價值觀，而不是日常企業(yè)家崇尚的資本運作和技術主導的企業(yè)文化。事實證明，華為能夠存活30多年，之所以沒有墜入“流星”的行列，是因為任正非遠離資本力量的誘惑與控制。資本市場可以快速地催肥一個企業(yè)和一批創(chuàng)業(yè)家，也可以輕而易舉地摧毀它們和他們的“虛幻的成功”。





華為員工持股的三個階段


華為成立于1987年，當時注冊資本2萬元，任正非只有3000多元。在《一江春水向東流》一文中，任正非回顧了華為員工持股制度的產生過程。

任正非寫道：“我創(chuàng)建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工。那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達……僅憑自己過去的人生挫折，感悟到要與員工分擔責任、分享利益?！?br />
在任正非看來，創(chuàng)建員工持股制度，實現(xiàn)員工持股，其目的還是更好地團結起員工、更好地提升華為的競爭力，這就是華為員工持股計劃演變的初衷。

不可否認的是，任正非這樣做其實是一個摸著石頭過河、與頂層設計相結合的過程。在這個過程中，華為員工持股經歷了三個階段。

第一，1990年——探索階段。在創(chuàng)業(yè)初期的任正非，為了提升華為的競爭優(yōu)勢，一種潛意識的、自發(fā)形成的分享意愿已經在任正非心中成為日后員工持股計劃的雛形。

1990年，華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。在當時，任正非沒有過多地想要制定制度設計，也不是借鑒世界跨國公司的員工持股計劃。任正非所提的員工持股在當時并不是國際意義上的員工持股，原因主要有兩點：一是任正非所提的員工內部持股，作為員工來說只有分紅權，沒有公司法上股東所享有的其他權利；二是員工所持股份在退出公司時價格是按照購股之初的原始價格回購，員工也不享有股東對股票的溢價權。

第二，1997年——規(guī)范階段?；咎卣魇枪?。

第三，2001年——重新設計。在此階段，虛擬飽和受限股，創(chuàng)始人與工會共持。直到2001年改為虛擬受限股以前，該階段的華為員工持股的基本做法是：凡是工作1年以上的員工均可以購買公司的股份；購買數(shù)量的多少取決于員工的級別（13～23級）、績效、可持續(xù)貢獻等，一般是公司在年底通知員工可以購買的股份數(shù)；員工以工資、年底獎金出資購買股份，資金不夠的，公司協(xié)助貸款（個人助業(yè)貸款）；購買價格為1元/股，與公司凈資產不掛鉤，員工購買股份后的主要收益來自公司分紅，分紅情況與公司效益掛鉤。員工離職時，公司按照員工原來的購買價格即1元/股回購；除1995年和1996年公司曾給員工持股證明外，其他年份就不再給員工持股證明，但員工可以在公司查詢并記錄自己持股量的多少；工會（下面有持股委員會）代表員工管理持有的股份，是公司真正的股東，員工自身并沒有《公司法》意義上股東完整的權利。[1]

在此階段，任正非借鑒了世界500強企業(yè)員工持股計劃的理念與實踐，華為開啟了員工持股計劃頂層設計的引擎。

2001年，華為才真正實現(xiàn)了能夠進入員工持股計劃系列中的虛擬受限股，也就是說，如今的華為員工持股計劃真正是從2001年開始的。在此階段，華為員工持股計劃包含幾個關鍵詞：一是虛擬的；二是華為的員工持股計劃是飽和的，是按照職位評價，職位等級設定了上限；三是受限股，不交易、不轉讓、不繼承。

綜上所述，華為員工持股方式非常具有中國特色。2001年年底，在創(chuàng)始人任正非的強力推行下，華為公司實行員工持股改革：新員工不再派發(fā)長期不變1元1股的股票，而老員工的股票也逐漸轉化為期股，即所謂的“虛擬受限股”。

所謂“虛擬受限股”（以下簡稱虛擬股），是華為投資控股有限公司工會授予員工的一種特殊股票。每年，華為根據(jù)員工的工作水平和對公司的貢獻，決定其獲得的股份數(shù)。員工按照公司當年凈資產價格購買虛擬股。擁有虛擬股的員工，可以獲得一定比例的分紅，以及虛擬股對應的公司凈資產增值部分，但沒有所有權、表決權，也不能轉讓和出售。在員工離開企業(yè)時，股票只能由華為控股工會回購。

在華為看來，虛擬股比原來的持股方式更為合理。華為規(guī)定：根據(jù)內部評價體系，員工的虛擬股每年可兌現(xiàn)1/4，價格是最新的每股凈資產價格。但是，對中高層的兌現(xiàn)額度則做了另外的規(guī)定，只能每年兌現(xiàn)1/10，除非離職；并且在離開后，還要經歷公司嚴格的6個月審核，確認不出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)公司的產品與華為構成同業(yè)競爭、沒有從華為內部挖過墻腳等條件中的任何一條后，方可全額兌現(xiàn)。[2]





利用股權安排，形成公司的中堅力量，保持對公司的有效控制


在中國的標桿企業(yè)中，華為是一個較為獨特的企業(yè)案例，特別是在激勵員工方面，任正非的創(chuàng)新做法引領著中國企業(yè)的管理模式。

為了激勵員工，任正非堅決不讓華為上市，寧可選擇把利潤分給員工，甚至把98.93%的華為股權開放地分派給員工。作為創(chuàng)始人的任正非，僅僅擁有華為公司1.07%的股權。除了不能表決、出售、擁有股票，股東不僅可以享受因為華為高速增長帶來的分紅與股票增值的利潤，同時華為還把每年所賺取的凈利，近乎百分之百地分配給股東。

如2010年，華為的凈利潤達到238億元，當時配出了一股2.98元的股息。假設一名在華為工作10年、績效優(yōu)良的資深主管，配股竟然可以高達40萬股，那么當年就能拿到119.2萬元股息。這樣的收入，甚至比許多跨國公司的高級經理人還要高一些。

正是任正非的“肯給”激活了華為人的工作熱情。時任華為LTETDD產品線副總裁的邱恒說：“我們不像一般領薪水的打工仔，公司營運好不好，到了年底會非常感同身受，你拼命的程度，直接反映在薪資收入上?！?br />
2009年，由于次貸危機引發(fā)全球金融海嘯，世界經濟的整體環(huán)境不佳，華為公司的成長幅度無疑不如以往。盡管邱恒的底薪沒有變化，但是公司分紅因為公司成長幅度放緩而跟著縮水。隔年，華為的凈利創(chuàng)下歷史新高，邱恒的分紅就超過前一年的1倍。

這等于把公司的利益與員工的個人利益緊緊地綁在一起。在華為，一個外派非洲的基礎工程師如果能幫公司服務好客戶，爭取到一張訂單，年終獲得的配股額度、股利，以及年終獎金總額，會比一個坐在辦公室但績效未達標的高級主管還要高。

據(jù)了解，即使一個剛入華為公司的本科畢業(yè)生，其起薪就比一般的企業(yè)要高很多。通常，該新員工第一年的月薪為9000元，再加上年終獎金，其年薪至少在15萬元以上。

當工作2～3年，就具備配股分紅資格。在華為，有一種“1+1+1”的說法，具體就是，工資、獎金、分紅的收入比例是相同的。隨著年資與績效增長，華為員工的分紅與獎金的比例將會大幅地超過基本工資。這樣的做法即使在被譽為重視員工福利的歐美企業(yè)中都十分罕見。然而，華為這樣做，目的還是為了讓華為“活下去”。

“華為的成功歸根結底是華為能吸引、凝聚、用好人才！”曾在華為工作7年的張利華如是評判華為的成功秘籍。

在張利華看來，任正非用員工持股（早期叫內部股票）的激勵手段，將所有華為人才的“錢程”與華為的生存發(fā)展捆綁在一起，“一榮俱榮，一損俱損”。

如前所述，華為的內部股權計劃最早始于1990年。在當時，完全出于任正非本人的分享意愿。1995年6月，時任國家科委主任的宋健視察華為時，對任正非說：“人是非常重要的，你們很團結?！?br />
任正非的回答讓宋健很吃驚，任正非說：“我們1000多人都很團結?！?br />
宋健高度評價任正非：“這就是政治，企業(yè)是應該由政治家來領導的?！?br />
大量事實證明，中國企業(yè)從來不缺少優(yōu)秀的管理者，但是缺少把他們有效地組織起來去實現(xiàn)一番事業(yè)的領導者。

縱觀華為，當初只有6個人，到今天擁有17萬多名全球員工、年營收6000億元的民營跨國巨頭，一個重要原因是任正非具有如政治家般廣闊的胸襟和整合人才資源的能力，特別是任正非在1990年建立的一種讓所有參與企業(yè)建設的知識分子共享企業(yè)發(fā)展成果的激勵機制——員工持股計劃，有效地把知識分子的積極性調動起來。

不可否認的是，員工持股計劃的目的有如下個四個方面：第一，獎勵為股東創(chuàng)造價值的人；第二，使股東的利益與員工的利益緊密結合，而不是形成在企業(yè)內部不同的利益集團和利益群體；第三，讓員工分擔公司風險；第四，讓員工分享公司的成功。

當我們翻閱《華為基本法》時發(fā)現(xiàn)，其中就明確提出了員工持股問題：“我們實行員工持股制度：一方面，普惠認同華為的模范員工，結成公司與員工的利益與命運共同體；另一方面，將不斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中堅層?！?br />
在《華為基本法》中，相關內容闡釋了華為員工持股計劃的宗旨：“華為主張在顧客、員工與合作者之間結合利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們堅決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓?。以客戶為核心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。我們是用轉化資本這種形式，使勞動、知識，以及企業(yè)家的管理和風險的積累貢獻得到體現(xiàn)和報償：利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長；知識資本化與適應技術和社會變化的有活力的產權制度，是我們不斷努力探索的方向；我們實行員工持股制度。一方面，普惠認同華為的模范員工，結成公司與員工的利益與命運共同體。另一方面，將不斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中堅層；我們實行按勞分配與按資分配相結合的分配方式……”

注解

[1]　張敬峰．華為員工持股的做法與啟示［N］．中國航空報，2013-07-18（007）.

[2]　張敬峰．華為員工持股的做法與啟示［N］．中國航空報，2013-07-18（007）.





第13章　“雄心萬丈的窮小子”

“只要你有雄心壯志，未來一定能衣錦還鄉(xiāng)”


我們非常歡迎雄心萬丈的窮小子，你現(xiàn)在一文不名沒關系，只要你有雄心壯志，未來一定能衣錦還鄉(xiāng)。

——華為創(chuàng)始人　任正非





不怕“窮小子”，就怕沒有雄心壯志


在挑選人才時，每個企業(yè)家都有自己的做法。關于如何挑選應屆畢業(yè)生時，任正非的觀點很獨到。他說：“我們非常歡迎雄心萬丈的窮小子，你現(xiàn)在一文不名沒關系，只要你有雄心壯志，未來一定能衣錦還鄉(xiāng)?！?br />
在任正非看來，作為華為人，必須擁有雄心壯志，否則不符合華為的標準。對于任何一個企業(yè)管理者來說，引進骨干員工必須是適合自己企業(yè)的，否則，即使骨干員工再優(yōu)秀都不會發(fā)揮太大的作用。特別是在留住骨干員工的問題上，就更應該絕對執(zhí)行選拔原則和標準，因為不符合企業(yè)價值觀的骨干員工是留不住的。

這就要求企業(yè)管理者在引進骨干員工時，必須執(zhí)行選拔原則和標準，否則就無法準確地選擇出與企業(yè)價值觀相符的骨干員工。

客觀地說，由于中國國情特殊，大部分微型企業(yè)都沒有這樣的衡量工具和標準。因此，任正非倡導的是，企業(yè)管理者在引進骨干員工的過程中必須絕對執(zhí)行選拔原則和標準，這樣才能更好地提升企業(yè)的整體優(yōu)勢。

在聯(lián)想集團，在引進職業(yè)經理人時，其要求相當苛刻。在梳理聯(lián)想人力資源管理時看到，聯(lián)想曾經在引進高級人才時，提出過六個標準。在今日，該標準已經成為聯(lián)想選拔高級經理必須遵守和執(zhí)行的準則，這六個標準如下。

第一，共同信念和價值觀標準；第二，忠城與犧牲精神；第三，審時度勢、獨當一面的指揮能力；第四，搭班子、建隊伍的能力；第五，團結多數(shù)、使集體成員通力合作的協(xié)調能力；第六，孜孜不倦、吐故納新的學習能力。

在聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志看來，只有符合這六個標準，才能真正成為一個領軍作戰(zhàn)、制定戰(zhàn)略的將軍。

在聯(lián)想集團，創(chuàng)始人柳傳志在選人時，總是堅持兩條標準。

第一，看該員工有沒有上進心。柳傳志解釋說：“年輕人能不能被培養(yǎng)，上進心強不強非常重要。企業(yè)真正要做好，總得有一批這樣的人，真的是為國家、為民族富強，把職業(yè)變成事業(yè)的人。純粹求職的人，在聯(lián)想沒有大的發(fā)展?！?br />
第二，看該員工悟性強不強。柳傳志解釋說：“什么能妨礙悟性的發(fā)展呢？是自己對自己的評價過高。悟性無非是善于總結的意思，但過高地看自己，容易忽視別人的經驗，不能領悟別人的精彩之處，這種人挺多。有很多人有一定的能力，聰明而已，達不到智慧的程度。有的人個性很強，強到外力砸不破的時候，這個人也沒有培養(yǎng)前途?！?br />
作為世界上成功的跨國公司，他們不同的選拔人才標準將影響一個企業(yè)員工的認同感及其責任心。

眾所周知，中外成功的跨國公司，都是在世界上處于領先地位的企業(yè)，它們的成功在很大程度上取決于員工的優(yōu)良素質和條件。其獨特的優(yōu)勢要求絕對執(zhí)行選拔原則和標準。

比如在世界銀行，但凡應聘的員工，起碼換過3次或者3次以上的工作。在世界銀行人力資源部經理看來，對于經常需要考察、驗資的銀行人員來說，了解企業(yè)的信息尤為重要，因此，員工在應聘世界銀行時，其基本條件是至少要有3種以上不同行業(yè)的工作經歷。





華為員工萬人年薪百萬，千人年入500萬


2006年，筆者給M企業(yè)做內訓時，一個L姓中層干部無意間說道：“我們老板經常給我洗腦，要有奉獻精神，連出差的機票都不給報銷，有時為了簽單，機票的錢還是我們自己出。您是她請來的顧問，能否給我們提提建議，聊聊報銷機票的事情?！?br />
筆者覺得這個要求非常合理，于是就爽快地答應了。在老板開車去機場送筆者的途中，筆者特地談到這事。這個老板似乎有點吃驚地說：“好鋼用在刀刃上，現(xiàn)在是發(fā)展階段，不能由著他們的興致來?！?br />
筆者告訴這位老板，筆者在出差的飛機上，經常遇到華為的員工坐在我邊上。該老板嘆氣地說：“華為是大企業(yè)，能出得起這份錢。”

不久，L姓中層干部辭職了，自己開始創(chuàng)業(yè)，如今10年過去了，規(guī)模早已超過原東家。兩個月前，他們二人在北京出差，我們小聚時談及此事，兩人都尷尬不已。這樣的案例其實舉不勝舉。與之相反的是，華為卻花重金激活華為人的工作激情。

在業(yè)界，華為的高薪已經成為一個行業(yè)標簽。據(jù)華為年報顯示，華為員工2015年人均收入達到了58萬元（見圖13-1），如此高薪酬著實讓其他行業(yè)的員工羨慕嫉妒恨。

圖13-1　華為2015年年報提供的員工支付總額數(shù)據(jù)



華為2015年的工資、薪金、福利以及時間單位計劃的開支將近880億元，加上離職計劃，華為總支付的薪酬接近1008億元，如果按照當時的17萬人計算，那么華為員工的人均收入就是58萬元。2016年，華為員工的人均收入超過73萬元。

根據(jù)華為的財報數(shù)據(jù)顯示：2016年華為支付給員工的工資費用為941.79億元，除以18萬名員工，平均每人年薪所得為523216元，加上凈利潤分紅379億，每人2016年大概分紅得210555元。計算得出：2016年華為18萬員工的年均總收入為73.3771萬元。





第14章　“絕不讓雷鋒吃虧”

華為價值評價標準不要模糊化，堅持以奮斗者為本，多勞多得


華為價值評價標準不要模糊化，堅持以奮斗者為本，多勞多得。你干得好了，多發(fā)錢，我們不讓雷鋒吃虧，雷鋒也是要富裕的，這樣人人才想當雷鋒。在這3～5年里，公司的改革任務是很重的，有可能促使我們在戰(zhàn)略機會中獲得前進，我們要鼓舞這個隊伍前進。這些年人力資源體系工作總體做得還不錯，金字塔模型穩(wěn)定，他們還要改良，希望爆發(fā)潛在的力量。我們導向沖鋒，從基層員工到中層、高層的干部導向都是成功，大家高高興興去沖鋒。有些員工累了，可以休息休息，不拿工資幾個月，恢復了再沖鋒。

——華為創(chuàng)始人　任正非





“干得好了，多發(fā)錢，我們不讓雷鋒吃虧，雷鋒也是要富裕的，這樣人人才想當雷鋒”


奮斗就是付出，付出了才會有回報。多年來，華為始終秉承“絕不讓雷鋒吃虧”的理念，建立了一套基本合理的評價機制，并基于評價給予激勵回報。

在華為，員工被視為寶貴的戰(zhàn)略資源。華為由此為員工提供了業(yè)界擁有競爭力的薪酬，不僅如此，員工的回報還基于崗位責任的績效貢獻。

任正非認為，由于華為價值評價標準始終堅持以奮斗者為本，多勞多得，為人才的流動提供了動力。在內部講話中，任正非說：“你干得好了，多發(fā)錢，我們不讓雷鋒吃虧，雷鋒也是要富裕的，這樣人人才想當雷鋒。在這3～5年里，公司的改革任務是很重的，有可能促使我們在戰(zhàn)略機會中獲得前進，我們要鼓舞這個隊伍前進。這些年人力資源體系工作總體做得還不錯，金字塔模型穩(wěn)定，他們還要改良，希望爆發(fā)潛在的力量。我們導向沖鋒，從基層員工到中層、高層的干部導向都是成功，大家高高興興去沖鋒。有些員工累了，可以休息休息，不拿工資幾個月，恢復了再沖鋒。我看到有人穿馬甲發(fā)帖說，配40萬股以下豁免退休人員的責任與義務，我覺得可以理解。但配超過40萬股以上人員，如果覺得打仗累了，就要真正去好好休息休息。不能既享受華為分紅，又去外面二次創(chuàng)業(yè)，那是不行的。”

為此，任正非舉例說：“以前我們總是叫地區(qū)部總裁為老總，有人說‘不要給我貼標簽，我還不到40歲，以后不要叫老總，要叫小總’。所以，各層級干部不能惰怠，還要喚發(fā)出青春來，生命不息，沖鋒不止，一定要戰(zhàn)斗到我們搶占到戰(zhàn)略機會！”

由此可以看出，奮斗者文化已經深入華為員工的內心。為了獎勵奮斗者，任正非說道：

我們已經在公司干部大會講過，首先肯定金字塔模型這么多年對華為公司平衡的偉大貢獻，接著還要繼續(xù)改良，面對項目的復雜程度，一定要使金字塔模型異化。破格提拔是基于貢獻、責任、犧牲精神。

其次，華為公司到底是肯定英勇作戰(zhàn)的奮斗者，還是肯定股東？外界有一種說法，華為股票之所以值錢，是因為華為員工的奮斗，如果大家都不努力工作，華為股票就會變成廢紙。是你們在拯救公司，確保財務投資者的利益呢！作為財務投資者應該獲得合理回報，但要讓“諾曼底登陸”的人和挖“巴拿馬運河”的人拿更多回報，讓奮斗者和勞動者有更多利益，這才是合理的。

華為確保奮斗者利益，若你奮斗不動了，想申請退休，也要確保退休者有利益。不能說過去的奮斗者就沒有利益了，否則以后誰上戰(zhàn)場呢？但是若讓退休者分得多一點，奮斗者分得少一點，傻帽兒才會去奮斗呢！因為將來我也是要退休的，如果確保退休者更多利益，那我應該支持這項政策，讓你們多干活，我多分錢，但你們也不是傻帽兒。因此價值觀不會發(fā)生很大變化，傳這種話的人都是落后分子。華為將來也會規(guī)定，擁有一定股票額的人員退休后不能再二次就業(yè)。

在很多內部講話中，任正非都把艱苦奮斗植入員工的動員令中。前不久，網(wǎng)上傳言說華為34歲就退休，任正非為此回應道：“網(wǎng)上傳有員工34歲要退休，不知誰來給他們支付退休金？我們公司沒有退休金，公司是替在職員工買了社保、醫(yī)保、意外傷害保險等。你的退休得合乎國家政策。你即使離職了，也得自己去繳費，否則就中斷了，國家不承認，你以后就沒有養(yǎng)老金了。當然你們也可以問在戰(zhàn)亂、瘟疫等地區(qū)英勇奮斗的員工，征集他們愿不愿意為你們提供養(yǎng)老金，因為這些地區(qū)的獎金高。他們爬冰臥雪、含辛茹苦，可否分點給你。華為是沒有錢的，大家不奮斗就垮了，不可能為不奮斗者支付什么。30多歲年輕力壯，不努力，光想躺在床上數(shù)錢，可能嗎？”

在任正非看來，只有艱苦奮斗才能戰(zhàn)勝競爭對手，才能鍛煉自己的隊伍?？陀^地講，任正非這樣的回應足以說明，在華為，只有艱苦奮斗的員工才能贏得尊重，但是華為也絕不虧待艱苦奮斗的員工。因為任正非認為，絕不讓雷鋒式員工吃虧。

關于“不讓雷鋒吃虧”的問題，《徐直軍2016年7月13日與應屆班新員工座談的紀要》中就有這樣的對話：

提問：華為有句話是“不讓雷鋒吃虧”，但是一個團隊中可能每個人都覺得自己是雷鋒，公司如何判斷一個團隊里誰是真正的雷鋒？

徐直軍：“不讓雷鋒吃虧”的核心邏輯，就是要讓貢獻者有回報，而且貢獻得越多回報就越多。

公司的核心價值觀之一是“以奮斗者為本”，為什么是“以奮斗者為本”而不是“以人為本”？因為“以人為本”是不管干不干活都要以“人”為本，而“以奮斗者為本”強調以“努力干活的人”為本。公司所有的人力資源政策都是圍繞“奮斗者”來制定的，無論是工資、獎金、TUP還是虛擬股權，都是圍繞“貢獻”這兩個字，在華為公司只有做出了貢獻才會有回報。

至于如何判斷誰貢獻得多，團隊主管應該是看得清楚的，首先干沒干活是清楚的，然后干的活有沒有用、對團隊目標是真貢獻還是假貢獻是清楚的，貢獻得多或少也是能看清楚的。

在這段對話中，徐直軍詳細地介紹了華為“不讓雷鋒吃虧”的真正內涵，以及為何華為的核心價值觀之一是“以奮斗者為本”。





“只要在內、外合規(guī)的邊界內達到目標，搶的糧食越多，分的獎金越多”


圖14-1　《榮耀品牌手機單臺提成獎金方案》



2017年12月17日，榮耀員工在華為內部論壇心聲社區(qū)發(fā)帖聲稱，華為宣布榮耀團隊在2017年第四季度發(fā)放獎金時只有一個利潤額要求，服務用戶越多獎金越多，上不封頂。見圖14-1。

其后，互聯(lián)網(wǎng)上就有一份《榮耀品牌手機單臺提成獎金方案》內部文件傳播開來，間接印證了此事。

根據(jù)文件顯示，該文件由任正非簽發(fā)。為此，外界解讀為華為為了打造榮耀品牌手機，提升其銷售規(guī)模。

在該方案中，顯示榮耀品牌手機按銷售臺數(shù)提成，不同檔位、不同型號的手機單臺提成相同。

計算方法是：榮耀品牌手機獎金值=單臺提成×銷售臺數(shù)×加速激勵系數(shù)×貢獻利潤額完成率。

按照這樣的算法，一線組織按銷售臺數(shù)直接獲取獎金，平臺組織則按對一線的服務和支撐貢獻獲取獎金。

該方案還顯示：“只要在內、外合規(guī)的邊界內達到目標，搶的糧食越多，分的獎金越多，十三級就可以拿二十三級的獎金?！?br />
該方案從2017年10月開始執(zhí)行。毫無疑問，榮耀出臺該提成獎金方案，就是為了提升榮耀手機的銷售規(guī)模。華為內部員工對此評論稱，第一次聽說公司有這種上不封頂和按照銷量計發(fā)獎金的激勵政策。





“獎金激勵機制要更多向那些創(chuàng)造績效的員工傾斜”


在華為，始終堅持把獎勵和機會向成功者、奮斗者、業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，大膽傾斜。任正非說：“我們要拉開差距，后進者就有了奮斗的方向和動力，組織才會被激活。”

在任正非看來，華為的績效管理主要是按照價值貢獻來激發(fā)員工的積極性，讓華為這輛列車跑得更快，即華為的績效管理機制能夠有效地起到激勵員工、提高員工工作績效的作用，那是因為華為始終倡導的“優(yōu)勝劣汰”制度。

任正非說：“華為不養(yǎng)懶漢，價值分配更多地向雷鋒、向高績效者傾斜，拉開先進與后進員工之間的薪酬差距，通過這種差距，激勵后進員工努力奮斗。”

然而，很多企業(yè)的績效管理背離這個邏輯。盡管制定了績效考核制度，但經過績效考核后，員工的工作積極性反而大大降低了。

為什么會出現(xiàn)這種“負激勵”的情況呢？

原因一，員工績效考核優(yōu)異時，漫天承諾或者開空頭支票。在實際的管理中，企業(yè)管理者激勵員工本是一件雙贏的事情，然而筆者在給一些企業(yè)做內訓時發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)管理者總是開空頭支票激勵員工，結果使得激勵變成了一件影響極其惡劣的壞事情。

在某科技公司，就出現(xiàn)了這樣的怪現(xiàn)象。對于該科技公司的銷售總監(jiān)王××來說，銷售壓力越來越大，特別是一到旺季，王××便心急如火。

究其原因，該科技公司整個銷售年度的業(yè)績表現(xiàn)關鍵就看能否抓住這旺季的機會了。此刻，盡管資金回籠和銷售開單任務問題，讓王××頭痛，但是旺季還是給予了王××解決問題的機會。

面對棘手的任務，王××還是想給該科技公司交上一份令人滿意的答卷。于是，號召市場營銷部所有成員一起共同奮斗。其間，王××也難免會對個別員工進行“特別”鼓勵。

今年夏天，該科技公司的銷售旺季又開始了。為了搶占更多的市場份額，王××私下召開幾次動員大會，激發(fā)銷售員的工作熱情，并對銷售員承諾說：“諸位兄弟姐妹，我們辛苦干完這100天，旺季過后我們去貴州旅游，去看看遵義會議會址，了解一下毛主席是如何四渡赤水的?！?br />
面對王××激情洋溢的動員令，銷售員的士氣被鼓舞起來。然而，當銷售員“四渡赤水”——干了100天的銷售旺季后，王××卻忘了當初的許諾——去貴州旅游，去看看遵義會議會址，了解一下毛主席是如何四渡赤水的。

不僅如此，在會后，王××拍拍銷售員李×的肩膀說：“你在這里好好干，旺季結束后我提拔你做部門經理?！?br />
李×聽了銷售總監(jiān)的話，拼命地打電話尋找客戶簽合同。

該科技公司的銷售業(yè)績超過去年同期230%。公司的銷售業(yè)績超出預期，銷售總監(jiān)卻沒有兌現(xiàn)戰(zhàn)前的承諾，去貴州旅游也未能成行，更有甚者，王××竟然把老板獎勵給市場營銷部的傭金和獎金中飽私囊，僅僅拿出一小部分發(fā)給銷售員，自己卻獨占大頭。

銷售員見業(yè)績大增，銷售總監(jiān)卻沒有兌現(xiàn)當初的激勵承諾，特別是李×，在苦苦地等待3個月之后，主動地找銷售總監(jiān)理論。讓李×氣憤的是，王××對李×說：“對不起，我說過那話嗎？可能是你聽錯了。”

氣憤地回到辦公室的李×，將王××沒有履行的激勵諾言在同事面前一一舉出，銷售員都覺得被王××戲弄了。越想越火的銷售員一氣之下決定集體辭職，3個月后，該科技公司由于大量客戶被銷售員帶走，瀕臨倒閉。

事實證明，在實際的激勵管理中，一旦員工完成預期的業(yè)績，必須兌現(xiàn)之前的承諾，否則會激發(fā)員工的怠工情緒。

在上述案例中，銷售總監(jiān)王××不兌現(xiàn)激勵承諾和分配不公，招致銷售員的“集體造反”。一旦遭遇下屬員工集體辭職，那么不論是銷售總監(jiān)，還是其他部門總監(jiān)，其地位必然是岌岌可危了。

在員工激勵的問題上，企業(yè)管理者應當注意，在對員工許諾激勵不要犯“開空頭支票”的錯誤。

研究發(fā)現(xiàn)，在中國諸多企業(yè)管理者，特別是中小企業(yè)管理者，他們在制定激勵制度時，非常崇洋媚外，迷信外國的管理制度，甚至認為外國的月亮都比中國的月亮要圓。

在這樣的意識下，就容易完全照搬照抄世界五百強企業(yè)或者其他公司成功的激勵制度。當然，這是企業(yè)管理者在制定激勵制度或者實施激勵制度時最容易也是經常犯的錯誤。

企業(yè)管理者這樣做，不僅嚴重損害了企業(yè)管理，還阻礙了企業(yè)激勵規(guī)劃的發(fā)展。隨著世界經濟一體化的縱深發(fā)展，特別在市場競爭激烈的今天，越來越多的企業(yè)管理者認識到，在競爭中取勝的決定性因素還是取決于員工。根據(jù)行動科學理論的員工績效函數(shù)，員工績效=工作能力×激勵程度×工作環(huán)境。

從這個員工績效公式可以看出，在企業(yè)管理中，任何一個員工的工作績效與其被激勵程度有著很大關系，也有人認為，工作績效等于能力乘以激勵。

其實，在很多企業(yè)中，員工做出貢獻的大小，不僅取決于員工自身的工作能力、所取得的學歷、工作經驗、解決問題的能力水平和工作環(huán)境，還取決于企業(yè)領導者對員工所采取的激勵機制。

在這樣的背景下，為了調動企業(yè)員工的積極性和主動性，企業(yè)管理者開始借鑒和參考其他成功公司，特別是世界五百強企業(yè)的激勵制度。

不可否認的是，激勵制度的制定在一定程度上激發(fā)了員工的工作積極性。然而，不同企業(yè)的性質、規(guī)模、發(fā)展階段、實力等千差萬別，不同的激勵措施所適用的企業(yè)類型也不盡相同。因此，這就提醒企業(yè)管理者在制定激勵制度時切忌不假思索、盲目照搬照抄其他公司，特別是世界五百強企業(yè)的激勵制度，以免造成“畫虎不成反類犬”的局面，反而可能給企業(yè)帶來不良的后果。

對于這樣的做法，任正非不認同。任正非2009年3月25日在后備干部總隊例會上講話時說：“提高人的效益，我不太贊成降薪這個措施，因為這個措施是培養(yǎng)懶漢的。我贊成下一步我們的獎金激勵機制要更多地向那些創(chuàng)造績效的員工傾斜。差距是動力，沒有溫差就沒有風，沒有水位差就沒有流水。什么是公平？如果用鏟子把青藏高原、喜馬拉雅山鏟成與華北平原一樣平平的，一毫米高度差都沒有，那我告訴你就全是臭水溝，水都不流了。我支持減員，我支持把不好的員工辭掉，換進來一些優(yōu)秀的員工。當然，如果我們支撐不了公司的效益了，還是要降薪。我們今年（2009年）的考核機制變了，是五級考核制，D級沒年終獎，C級的年終獎可能沒有或很少?！?br />
華為之所以能夠有效地發(fā)揮績效管理的積極作用，是因為管理者抓住了績效管理的本質，即無論使用何種績效管理辦法，都必須建立在激發(fā)員工工作動力、提高員工工作績效的基礎上。一旦背離了這樣的基礎，再完善的績效管理制度也不會發(fā)揮其應有的積極作用，甚至還會起到反作用。

在很多企業(yè)中，管理者試圖通過績效考核來全方位評價員工的崗位效率，盡管其立足點較好，但是全方位考核得出的結論偏離了用人的實際。

事實上，企業(yè)中那些“佛系”員工的得分往往最高，為此，任正非說：“想要通過三百六十度無死角找人，企業(yè)是會完蛋的?！?br />
任正非解釋道：“別指望公司會有完人，什么是完人？剛出生的小孩兒就是完人，無所作為的人就是完人，華為不需要完人，華為只需要能做出貢獻的人。而這，也道出了華為績效管理能發(fā)揮巨大作用的真諦?！?br />
在任正非看來，有的員工不加班，但績效很好，說明他潛力大，應該多給他加擔子，而不是打擊他?；诖耍谌A為，績效考核不是為了找到員工的缺點，而是激勵卓有成效的員工。而華為的原則是，任何一種管理辦法都不能傷害到優(yōu)秀的奮斗者，即便是那些不聽話的奮斗者，只要有貢獻，就應該得到激勵。





“讓最佳貢獻的人在做出貢獻時獲得激勵，不能給級別，給獎金也行”


為了激活華為人的工作激情，任正非在一次內部講話中說：“為了能團結廣大員工一起奮斗，公司創(chuàng)業(yè)者和高層領導干部不斷地主動稀釋自己的股票，以激勵更多的人才加入這從來沒有前人做過和我們的先輩從未經歷過的艱難事業(yè)中來，我們一起追尋著先輩世代繁榮的夢想，背負著民族振興的希望，一起艱苦跋涉?！?br />
在任正非看來，讓更多的員工持有華為的股票，不僅是讓這部分華為人有自我歸屬的認同，更是一種精神上的激勵。華為這樣做，主要還是基于絕不讓雷鋒式員工吃虧的態(tài)度。

任正非表示，華為才開始實行獲得分享制，現(xiàn)在工資、獎金的分配有可能不公平，可能有些地方分得很多，有些地方分得很少，但是華為慢慢就會摸索到合理的線在哪里。他強調，華為價值評價標準不要模糊化，堅持以奮斗者為本，多勞多得。任正非說：“我們不讓雷鋒吃虧，雷鋒也是要富裕的，這樣人人才想當雷鋒?！?br />
正是因為堅持不讓雷鋒吃虧的做法，華為吸引越來越多的人才加盟。然而，一些中國企業(yè)經營者卻在為人才流失而憤憤不平。在2008年1月蘇州游戲產業(yè)年會上，時任金山董事長的求伯君對史玉柱、唐駿、朱駿等人說：“我希望有些新進的企業(yè)不要再使用非正常化的手段招攬人才?！?br />
而史玉柱不認同求伯君的說法。史玉柱說：“一個公司的開發(fā)人才總是留不住，問題出在這個公司本身，好的人才，就值好的價格?！?br />
據(jù)史玉柱介紹，巨人網(wǎng)絡100多個骨干中，個個都被獵頭約談過。在早期的珠海巨人集團時代，史玉柱為了提升員工的積極性和主動性，曾經采取過軍事化管理的措施。實施過一段時間后，其效果甚微。后來，史玉柱反省說：“大多數(shù)員工的使命是打工掙錢、養(yǎng)家糊口。軍人有對國家和民族（效忠）的義務，但員工沒有對老板效忠的義務?！?br />
時任巨人集團副總經理的王建回憶說：“20世紀90年代中期，‘腦黃金’戰(zhàn)役第一階段考核結束后，按照制度規(guī)定，對完成任務的經理兌現(xiàn)獎金，其中江蘇和浙江分公司的兩名經理個人獎金累計近40萬元，相當于當時廣東市場一個月的回款。在集團辦公會議上，面對獎金問題誰也不作聲了，因為財務干脆把問題捅開了，若干個分公司存在回款作假問題，財務認為獎金不能這么快發(fā)。

面對要榜樣還是要制度、要士氣還是要議論的問題，史玉柱最終力排眾議，按照制度頒發(fā)獎金。當負責財務的王育懷抱沉甸甸的現(xiàn)金進入表彰大會現(xiàn)場時，會議已經結束了，全體員工都在等，連保安都擅自離崗，擁至會場。王育一出現(xiàn)，史玉柱就說，你們看，王育都抱不動了。全場的目光由主席臺轉向王育，先是寂靜，繼而掌聲雷動。[1]

此時，史玉柱向參加表彰大會的員工說：“能者多得，只要能為巨人做出貢獻，不拒絕索取，要在巨人內部培養(yǎng)一批富翁?！?br />
當榜樣的力量在巨人集團傳播開后，在其后的“腦白金”時期，巨人的員工瘋狂地工作、瘋狂地加班，史玉柱經常會在員工加班的時候發(fā)上幾千元的獎金，讓人驚喜不已。

在華為，被獵頭約談的事情可謂見怪不怪了。為了激活員工的積極性，華為在強調分配制度時總是堅持多勞多得。當提拔干部時，華為一定要堅持從戰(zhàn)略貢獻大的員工中選拔出各級優(yōu)秀干部。干部獲得提拔的充分必要條件：第一，要能使所在部門盈利；第二，要有戰(zhàn)略貢獻。如果你不能使這個代表處產生盈利，就對你淘汰；如果你有盈利，但沒有做出戰(zhàn)略貢獻，也不會提拔你。這兩條是充分必要條件。現(xiàn)在華為選拔干部，就要慢慢調整結構，從而使之走向更有利于公司的發(fā)展方向。

在傳統(tǒng)的人力資源管理體系中，激發(fā)人才積極性的激勵策略是具有競爭力的薪酬，也是吸引、激勵、發(fā)展與留住人才的最有力工具。

基于此，作為人力資源管理來說，要想真正地留住核心員工，就必須提供富有競爭力的薪酬。研究發(fā)現(xiàn)，富有競爭力的薪酬必須達到三個目的。見表14-1。

表14-1　競爭力薪酬達到的三個目的

序號 目的

1 企業(yè)提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引、留住與企業(yè)有相同價值觀的核心員工

2 確定組織內部的公平，合理確定企業(yè)內部各崗位的相對價值

3 薪酬必須與工作績效掛鉤，激勵核心員工的工作動機，獎勵優(yōu)秀的工作業(yè)績，利用金錢獎賞達到激勵核心員工的目的

從表14-1可以看出，要想從根本上吸引和留住核心員工，就必須提供給核心員工富有競爭力的薪酬。這主要源于企業(yè)給核心員工提供的薪酬水平是否合理，將直接影響該企業(yè)在人才市場的競爭力。

企業(yè)給核心員工提供了富有競爭力的薪酬，企業(yè)才有可能吸引發(fā)展所需的各類核心員工。假設某個企業(yè)給核心員工提供的薪酬水平偏低，特別是關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，此刻再不進行薪酬調整，那么就會因為沒有給核心員工提供對外部環(huán)境富有競爭力的薪酬，而導致企業(yè)技術骨干和部分中層管理者流失。

技術骨干和部分中層管理者流失不僅增加了新員工招聘的成本，還有可能給競爭對手培養(yǎng)了人才。而曾經的某些領先技術，極有可能被競爭對手在短時間內超越。因此，不給核心員工提供對外部環(huán)境富有競爭力的薪酬，造成企業(yè)核心員工流失的后果是極為明顯的，會形成企業(yè)不斷招聘新員工以滿足運作需求，核心員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這不僅增加了企業(yè)的培訓和招聘成本，還造成了企業(yè)人力資源的極大浪費。

另外，企業(yè)不給核心員工提供對外部環(huán)境富有競爭力的薪酬還會影響員工的工作積極性。對此，哈佛大學教授威廉·詹姆斯在實驗后發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學、有效激勵的情況下，人的潛能只能發(fā)揮出20%～30%，科學有效的激勵機制能夠讓核心員工把另外70%～80%的潛能也發(fā)揮出來。

從威廉·詹姆斯教授的發(fā)現(xiàn)來看，在實際的管理中，激勵是人力資源管理的核心，而薪酬激勵又是企業(yè)激勵機制中最重要的激勵手段，也是目前企業(yè)普遍采用的一種有效的激勵手段。相對于內在激勵，管理者更容易控制它，而且也較容易衡量其使用效果，真正發(fā)揮好企業(yè)薪酬對核心員工的激勵作用，就達到了企業(yè)與核心員工雙贏的目的。

在華為，激勵員工的手段非常多，任正非在內部講話中強調，人力資源要讓華為“遍地英雄下夕煙”。

究其原因，是華為已經形成了能夠凝聚近20萬人的機制，但凝聚得太緊了，不夠活躍，就需要耗散，形成新的活力。為此，任正非用四個方法來激活華為的人力資源。具體如下。

第一，改革的目的是作戰(zhàn)。瑞典的“瓦薩號”戰(zhàn)艦，這里裝飾、那里雕刻，為了好看還加蓋一層，結果出海時風一吹就沉沒了。戰(zhàn)艦的目的應該是作戰(zhàn)。我們之所以攻不進莫斯科大環(huán)，僅靠物質激勵沒有用，缺少戰(zhàn)略眼光。所以我總號召大家去看看《諾曼底登陸》。華為現(xiàn)在不缺乏黃繼光這樣的英雄，但是缺少戰(zhàn)略家和思想家，大家都不愿意“望星空”，都想有實權。而且以前我們考核體系太具體化，讓產生大智慧的人在華為沒有地位。為什么這些種子出去也不成功呢？因為缺少大平臺，沒有土壤，也種不出來莊稼。

第二，我們拉長人力資源金字塔頂端時，要看到內生的新生力量，引進外來的“蜂子”，也要以內為主。不給內部人員一種希望，內部人努力就不夠。華為公司做事總是喜歡循序漸進，我們在戰(zhàn)略決策過程中要善于轉變，未來世界不一定掌握在有資歷的人手里，我們要承認年輕人可能有未來，不要總是認為小年輕不能當上將。我們要發(fā)現(xiàn)這種善于學習的苗子，敢于給他們去打仗的機會，不死就是將軍，死了就是英雄。這樣讓大家恢復信心。

第三，人力資源金字塔基座要異化，改變齊步走。我認為時代給我們的時間最多兩年，如果人力資源政策調整不過來，就會面臨大量人才流失。這兩年人力資源在改革，進步很大。除了今年改革的部門外，沒有改革到的部門還在齊步走。抓住時代變革的轉折機會，要重新做出人力資源模型，改變齊步走。這次我要在干部大會上講，一個人在最佳角色、最佳貢獻時間段，要給他最合理的報酬。不能像我這樣，到七八十歲，什么都多了，為什么我沖上高地時不多給我吃一碗面呀！不同角色有不同時間段，不同專業(yè)有不同時間段，不同專業(yè)的不同角色也有不同時間段。為什么不讓最佳貢獻的人在沖上高地時激勵，非要等他老了才給呢？不能給級別，給獎金也行。我們要看到新生事物的成長，看到優(yōu)秀的存在。

第四，時勢造英雄，大時代一定會產生大英雄。我們一定要讓公司50%～60%的人是優(yōu)秀分子，然后在優(yōu)秀的種子里再選更優(yōu)秀的苗；中間分子20%～30%。讓優(yōu)秀分子來擠壓稍微后進的人，這樣他們可能也會產生改變。對英雄也要不求全責備，要接受有缺點的美。我曾在汶川抗震救災的文件批示：“只要過了汶川救災線，尿了褲子的也是英雄?！币还?27名，都發(fā)了金牌。有一點點成績就是英雄，將來才有千軍萬馬上戰(zhàn)場。

另外，任正非還指出：“薪酬包制度就是要把落后的人擠出去，‘減人、增產、漲工資’。今年調整了中基層的薪酬結構，明年開始對高級干部、高級專家的薪酬制度進行改革。大數(shù)據(jù)流量的現(xiàn)實問題將擺在時代面前，兩年后，就要開始沖鋒了，我們有一支嗷嗷叫的隊伍，該我們奪取勝利！”

在任正非看來，激活員工的激情和創(chuàng)造力，不僅需要價值觀，還必須結合完善的薪酬結構以及充分的肯定。

注解

[1]　楊連柱．史玉柱如是說［M］．北京：中國經濟出版社，2008.





第15章　“內外合規(guī)多打糧”：

監(jiān)督崗位更多履行個人負責制，要敢于堅持原則，實事求是


我個人建議在內控、內審、稽查、CEC、法務、信息安全、子公司董事……監(jiān)督崗位工作的所有員工，只要有3年以上的監(jiān)管崗位工作經歷，就應該給他們每個人發(fā)一個獎章，獎牌刻上“英雄萬歲”。不僅是在座的各位，前線監(jiān)管崗位的員工比你們還辛苦，有好事也不能漏掉他們。

——華為創(chuàng)始人　任正非





華為設置內部控制的三層防線


在2016年12月1日召開的華為監(jiān)管體系座談會上，作為華為創(chuàng)始人的任正非，發(fā)表了題為“內外合規(guī)多打糧，保駕護航贏未來”的講話。

在講話中，任正非總結了組織沒有紀律就沒有發(fā)展的力量的經驗。在任正非看來，華為發(fā)展快而腐敗少，得益于在管理和控制領域做出的努力。

為此，任正非對華為公司的整體內控監(jiān)管的評價是，相比華為的業(yè)務發(fā)展和組織規(guī)模，華為公司問題已經相對較少，而且處于明顯下降的趨勢，“應該每個人發(fā)一個獎章，獎牌刻上‘英雄萬歲’”“雖然你們看公司的問題很多，但我們看總狀況應該還是好的，絕對的純潔不存在，我們追求相對的純潔”。

這段講話透露了2015年華為的流水是1萬億美元，2016年應該是1.5萬億美元左右的流水。任正非表示，每張單據(jù)的流水都可能有貓膩兒，但沒有想象的多，這主要還是監(jiān)管內控的貢獻，“當我們的銷售收入達到2000億美元的時候，流水可能達到五六萬億美元，如果這么大的流水還沒有出現(xiàn)大問題，從正面來看，內控做出了很大貢獻?！?br />
任正非認為，公司不因為擔心腐敗而不發(fā)展，也不因為發(fā)展而寬容腐敗。華為要建立嚴格而不惡的規(guī)則，加強問責制的實行。他同時還強調，監(jiān)督崗位工作要從成功走向科學化、程序化，改進方法，提高技能；干部離任要審計，在任也要審計；內控、監(jiān)管不是阻止速度，而是讓流程順暢后速度更快。

任正非在題為“內外合規(guī)多打糧，保駕護航贏未來”的講話中開篇就談道：“華為公司建立起這支監(jiān)管隊伍不容易。一個組織要有鐵的紀律，沒有鐵的紀律就沒有持續(xù)發(fā)展的力量。華為最優(yōu)秀的一點，就是將17萬員工團結在一起，形成了這種力量。公司發(fā)展這么快，腐敗這么少，得益于我們在管理和控制領域做出的努力。雖然，在你們眼中仍然能夠看到公司存在這樣或那樣的問題，但相比我們的業(yè)務發(fā)展，相比我們的組織規(guī)模而言，這些問題已經相對較少，而且處于明顯下降的趨勢，這里面有你們的功勞?！?br />
在任正非看來，華為公司不因為擔心腐敗而不發(fā)展，也不因為發(fā)展而寬容腐敗。任正非的理由是，華為公司發(fā)展得越快，管理覆蓋就越不足，暫時的漏洞也會越多。面對問題，任正非介紹，華為因此設置了內部控制的三層防線。具體如下。

第一層防線，業(yè)務主管/流程OWNER，是內控的第一責任人，在流程中建立內控意識和能力，不僅要做到流程的環(huán)節(jié)遵從，還要做到流程的實質遵從。流程的實質遵從，就是行權質量。落實流程責任制，流程OWNER/業(yè)務管理者要真正承擔內控和風險監(jiān)管的責任，95%的風險要在流程化作業(yè)中解決。業(yè)務主管必須具備兩個能力：一個能力是創(chuàng)造價值，另一個能力就是做好內控。

第二層防線，內控及風險監(jiān)管的行業(yè)部門，針對跨流程、跨領域的高風險事項進行拉通管理，既要負責方法論的建設及推廣，也做好各個層級的賦能?；轶w系聚焦事中，是業(yè)務主管的幫手，不要越俎代庖。業(yè)務主管仍是管理的責任人，稽查體系是要幫助業(yè)務主管成熟地管理好自己的業(yè)務，發(fā)現(xiàn)問題、推動問題改進、有效閉環(huán)問題?；楹蛢瓤氐淖饔檬窃趲椭鷺I(yè)務完成流程化作業(yè)的過程中實現(xiàn)監(jiān)管。內控的責任不是在稽查部，也不是在內控部，這點一定要明確。

第三層防線，內部審計部是司法部隊，通過獨立評估和事后調查建立冷威懾。審計抓住一個縫子，不依不饒地深查到底，旁邊碰到大問題也暫時不管，沿著這個小問題把風險查清、查透。一個是縱向的，一個是橫向的，沒有規(guī)律，不按大小來排隊，抓住什么就查什么，這樣建立冷威懾。冷威懾，就是讓大家都不要做壞事，也不敢做壞事。

基于此，任正非提出了自己的看法：“我個人建議在內控、內審、稽查、CEC、法務、信息安全、子公司董事……監(jiān)督崗位工作的所有員工，只要有3年以上的監(jiān)管崗位工作經歷，就應該給他們每個人發(fā)一個獎章，獎牌刻上‘英雄萬歲’。不僅是在座的各位，前線監(jiān)管崗位的員工比你們還辛苦，有好事也不能漏掉他們。”





關閉廉潔賬戶，加強問責制


當中小企業(yè)發(fā)展到了一定的規(guī)模，特別是進入成長、成熟期之后，就要求企業(yè)經營者按照現(xiàn)代企業(yè)制度來進行管理。

在華為的發(fā)展過程中，這樣的問題同樣困擾過任正非。1998年，華為成為中國最大的通信設備制造商。此刻，任正非已經意識到，華為規(guī)模的快速膨脹無疑會影響其自身的生存，這樣的發(fā)展速度意味著充滿空前的危機和壓力。

這主要源于任正非的危機意識。在任正非看來，當時的華為“取得產品技術突破后，不僅不能打遍全世界，而且在家門口也未必有優(yōu)勢?，F(xiàn)在是有機會也抓不住，最多在中國非主流市場上打了一個小勝仗”。

任正非的憂慮是正確的。在跨國企業(yè)的經營中，不僅擁有完善的制度化管理，同時資金和技術實力都較為雄厚。要想與之競爭贏得勝利，制度化管理的華為就是一條必須邁過的門檻。為此，任正非說：

第一，現(xiàn)在大事大案建立了機制、培養(yǎng)了隊伍，要繼續(xù)抓好單據(jù)的入口管理，不要讓淤泥堆積。要建立嚴格而不惡的規(guī)則，明確收到供應商、各客戶……單據(jù)、投訴的事務性員工，必須當天或者不遲于第二天，將消息貼在公告欄上；一周內必須把單據(jù)整理好上傳，并給客戶開具通知，調查審計不作為員工。前5年有意遲滯單據(jù)傳遞的，接受過供應商旅游度假……的事務性員工要反思，不合適的員工要進入淘汰資源池，但仍可以在職在崗自省。輕的可以降職降薪，撤銷虛擬股ESOP或TUP。大膽地把責任心強的員工破格提拔起來。我們在主航道上已經實現(xiàn)了賬實相符，可以把一些優(yōu)秀員工破格提拔起來，開進后勤及一些邊緣業(yè)務地帶，全面實現(xiàn)賬實相符，切實解決小鬼難纏的問題。數(shù)據(jù)透明是監(jiān)管的基礎，也是防腐的基礎。

第二，人力資源的正向分配，就是干好了多分錢?，F(xiàn)在公司的利潤很多，都是創(chuàng)造出來的，既然大家能創(chuàng)造出來，為什么還要去偷雞摸狗呢？沒有必要。所以，一方面，我們用正向分配引導大家不要犯錯；另一方面，用冷威懾來控制公司不要出現(xiàn)大問題。這樣我們一邊前進，一邊就完成了對自己的整改。從混亂走向有序，需要時間，需要過程，所以我們需要這么一支龐大的監(jiān)督隊伍，站在我們的旁邊，時刻提醒和警示我們需要努力改進的地方。

第三，加強問責制的實行。在過渡時期，通過設置廉潔賬戶給大家一個改過自新的機會。沒有了廉潔賬戶，大家就要更加嚴格地要求自己。關閉廉潔賬戶，并不是反腐減弱了，而是更進一步加強對隊伍的約束。就地司法就是一種形式。通過問責體系建設，讓大家愿意按照正確的規(guī)則做事，愿意盡職盡責地做事。

在這場變革中，實現(xiàn)制度化管理，就必須清除“組織黑洞”。在華為轟轟烈烈的變革與自我批判中，這場運動源于華為這個組織的山頭主義、腐敗與惰怠。

其實，當任何一個企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，山頭主義、腐敗與惰怠這樣的問題就開始集中出現(xiàn)。為此，任正非說道：

監(jiān)督崗位可以實行個人負責制，在事實面前要敢于堅持原則，不要總看AT團隊的臉色。敢于負責、個人表現(xiàn)突出的優(yōu)秀員工，盡管領導可能不喜歡，也要盡快被升級、被破格提拔。我們要加強這個隊伍的組織建設，充實優(yōu)秀骨干。人力資源已經在做這個事，你們也可以申訴。我們認為，監(jiān)督崗位人員的升降問題，不一定是當?shù)谹T說了算，而且應該不是同級AT管，可能由上一級AT或者再上一級AT管。

人力資源要把審計、內控、稽查等作為主要戰(zhàn)略來抓，監(jiān)管也是產糧食。公司發(fā)展得快，可能問題就會多一點，所以要加強監(jiān)管隊伍建設，將干得好的人員職級都升快一些，低職級的員工是管不住高職級干部的。

我們一貫主張，同一職級上，監(jiān)督崗位應比其他崗位高一二級的工資，但是不同意給項目獎，以避免發(fā)生很多冤假錯案。堅持實事求是，如果調查下來沒有什么問題，方法很好，管理很好，也該獎勵。

中國改革開放30多年，一批一批民營企業(yè)不斷崛起、發(fā)展、壯大，有的成為世界五百強企業(yè)。然而，在這些民營企業(yè)長大的背后無疑是充滿刀光劍影的市場競爭，其慘烈程度不亞于真實的戰(zhàn)爭，成千上萬的民營企業(yè)在這一場又一場的血雨腥風中很快便被淘汰出局，消失得無影無蹤。

筆者團隊經過多年的跟蹤發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的倒下并非因為競爭，而是因為內部紛爭，其中最大的問題就是論資排輩、榮辱難共、毀譽相爭、權益不公。盡管如此，就目前狀況而言，成千上萬的中小家族企業(yè)的優(yōu)勢依然非常明顯。但是一旦家族企業(yè)達到一定規(guī)模，特別是做大做強時，家族企業(yè)內部隱藏的種種問題也就充分暴露了出來。

在領導華為發(fā)展壯大的過程中，任正非看到了這些問題。當華為面臨員工疲勞、缺乏工作激情這個最大挑戰(zhàn)時，華為的管理變革因此拉開了序幕。在華為顧問田濤看來，一個人保持階段性的活力、激情是容易做到的，一個組織保持兩年、三年、五年的活力也是相對容易的。但是，持久地保持激情與活力，大概是組織領導者隨時面臨的難題。

當然，導致企業(yè)過早衰退還有一個原因，就是員工疲勞癥。田濤分析認為，一個新員工剛加盟某企業(yè)時，其態(tài)度都是積極向上的。如單位8點上班，新員工一般都是7點半就到單位，晚上下班以后，新員工還照樣在單位加班。

當一名新員工變成老員工，一個新士兵變成一個“兵痞”時，此刻該員工就缺乏當初加盟企業(yè)時的工作激情了。就如同一匹馬從戰(zhàn)馬變成懶馬、變成病馬時，該馬群無疑會出現(xiàn)類似于傳染病一樣的普遍惰怠與散漫，其后果是非常嚴重的。





監(jiān)督崗位工作要從成功走向科學化、程序化


在任正非看來，一個企業(yè)運作時間長了，員工就會自動產生惰怠，因此，要不斷地改良、變革，但變革與華為的自我批判一樣，不能是暴風驟雨式的肆虐侵襲，而應是春雨潤物，無聲滲透。[1]

正如生理學家所強調的那樣，人類都是帶著病毒來到我們這個世界上的。馬克思分析說：“人從出生之日起，就大踏步地向墳墓邁進?！?br />
不管是生理學家，還是馬克思，都在強調生命周期。其實，作為一個組織，其生命周期同樣如此，如政治組織、社會組織、企業(yè)。這些組織創(chuàng)建時，大都是生機勃勃的，然而，各種病癥隨之就會腐蝕、侵蝕組織。

對此，美國管理學家伊查克·愛迪斯（Ichak Adizes）曾經花費20多年的時間來研究企業(yè)是如何發(fā)展、老化和衰亡的。在《企業(yè)生命周期》一書中，伊查克·愛迪斯把企業(yè)生命周期分為10個階段，即：孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、壯年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡。見圖15-1。

圖15-1　企業(yè)生命周期示意圖



在愛迪斯這個類似山峰輪廓的企業(yè)生命周期曲線中不難看出，有的企業(yè)可以在這條曲線上延續(xù)幾十年甚至上百年。然而，成千上萬的企業(yè)還沒走完這條曲線就倒閉了。成千上萬的企業(yè)僅僅存在幾年或十幾年，甚至還在成長期就夭亡了。

在愛迪斯看來，這是企業(yè)成長中會遇到許多陷阱，企業(yè)沒有跳過去。很多企業(yè)面臨的最大問題是“第二次或第三次創(chuàng)業(yè)”的陷阱，尤其是民營企業(yè)。這時企業(yè)基本上已經發(fā)展起來了，處在學步期或青春期，將要從創(chuàng)業(yè)型轉為管理型，進行較大的跳躍。愛迪斯指出的創(chuàng)辦人或家族陷阱，也正是民企關心的如何超越家族制的問題。而這恰恰是企業(yè)最危險的一個陷阱。[2]

其實，企業(yè)組織生命周期理論不僅存在于企業(yè)中，也存在于任何組織中。事實證明，對于任何一個衰落的組織而言，其病癥的根源在于人性。很多西方組織管理學家一直認為，人類與生俱來就存在自私、懶惰、貪婪等諸多弱點，當這群人組成一個組織時，無疑對組織的生存、發(fā)展到終結的生命周期起到推波助瀾的作用。

任正非說：“雖然你們看公司的問題很多，但我們看總體狀況應該還是好的，絕對的純潔不存在，我們追求相對的純潔。發(fā)展永遠沒有終結，內控永遠不會結束。獎章只是階段性的紀念，不是終結。如果說還有不足的地方，那么你們首先是要改進方法，進一步提高自身技能，因為目前大家只是抓具體的事，從流動數(shù)據(jù)上還發(fā)現(xiàn)不了問題。你們輔助別人、幫助別人，自己也要成為偉大的人，從成功走向科學化、程序化，才是我們的目標?！?br />
具體方法有如下幾個。

第一，內控推行SACA這些制度，慢慢讓我們這些“農民”與國際接軌，但是還要學習。在金融的內控上，我們引進了英國的專家，后來又在美國、日本建立金融風險控制中心，讓我們公司在經濟大波浪中的風險變小。美國總統(tǒng)競選給了我一個很大的啟發(fā)，“通過一個新法律，必須關掉兩個舊法律”，他抓到了美國政府復雜化的癥結。我們公司也計劃通過《關于“11·30日落法”的暫行規(guī)定》：在IPD、SUP、MFIN、LTC、DSTE、SD等成熟流程領域，每增加一個流程節(jié)點，要減少兩個流程節(jié)點；或每增加一個評審點，要減少兩個評審點。這樣用3～5年時間，讓我們內部管理逐步減化。我們不能把管理越搞越復雜，不是增加審批點，就一定會有好的結果。增加審批點，可能會越搞越復雜，最后的結果是漏洞越多，越容易鉆。我們主要是以產糧食為中心，變革成功與否看是不是多產了糧食，稽查成不成功也要看是否多產糧食。

第二，發(fā)現(xiàn)問題，我們對前因后果都要分析，而且要對行政主管問責，他們要承擔責任。怎么問責？比如代表處出現(xiàn)生命質量事故，將前因后果全分析清楚以后，他們內部要開會、要反思，而且還要問責，對主管進行處分。如果我們總是心疼干部，那是不行的。有些人犯了錯誤，只要在一定期限內改正不再犯，就可以從檔案中抹掉。處理人是有分寸和水平的，但是該“殺頭”時還得“殺頭”，你可以先把他的“頭”砍了，半年以后再把“頭”給他裝上去嘛！這類事情不能輕描淡寫，否則我們就永遠建立不起一支優(yōu)秀的作戰(zhàn)隊伍。你們可以構建一些合理的通報制度（比如在心聲社區(qū)上通報），但是通報內容一定要準確，一定要有真憑實據(jù)，而且最好是與本人溝通過。我號召內控、稽查、審計部門，一定要想辦法升華自己，把自己的行為、動作規(guī)范化，我們要堅信能做出一套好的體系來。

第三，子公司監(jiān)督性董事會經過3年運作，已經逐漸走向成熟，所以讓你們先慢慢去實踐，學會轉身。子公司董事會要真正擔負起內外合規(guī)監(jiān)管的責任，對外合規(guī)是以產糧食為中心，不能比外部要求還左，保持在一個合理范圍內。子公司董事會為將來合同在代表處審結打下了基礎，我要感謝你們。我們的目的還是要產糧食，產糧食不要擔負了很多外部的風險，這就是政策與策略。

小國費用高，要追求費用的真實性，而不完全強調合理性?，F(xiàn)在的小國網(wǎng)絡質量都不太好，為什么呢？呼喚不了炮火。一個國家那么少的基站，錢不多，呼喚不到炮火。只要多出錢買炮彈，沒有一個炮彈不愿意去的。所以，小囯要以合理的利潤、合理的市場份額為基礎。小國的費用問題關鍵看它是否真實發(fā)生，沒有貪污腐敗就能理解。大國、小國都不能有虛假。

針對問題，任正非開出自己的處方：

第一，審計調查問題，首先是無罪推定。必須有證據(jù)，沒有證據(jù)不能隨便傷害一個干部；同時要有科學的方法，實事求是的方法，要尊重人權。干部要嚴格要求自己，盡量不要出這樣的問題。出現(xiàn)問題時，我們想同情也沒有用，如果我們都很有情，最后摧毀的只能是好人。現(xiàn)在公司90%以上都是好人，不能讓幾個壞人把公司毀了。如果確有證據(jù)，斗爭也要有理、有力、有節(jié)，要有節(jié)制，不是說斗爭就是無情打擊，那樣不能解決問題。

第二，評功擺好不是審計人員的責任，這是最高領導層的責任，“功”和“過”是兩回事。審計本著實事求是的原則，把問題調查清楚，處理問題交給HRC的紀律與監(jiān)察分委會，查、處分開。我們要把功和過分開，如果這個人有功，就寬容了他的過，這樣就建立不了鐵的組織紀律。審計人員要有獨立的能力，既要堅持原則，同時又要有方法。希望審計人員一定要敢于斗爭，還要善于斗爭。培養(yǎng)一批既能夠堅持原則又善于堅持原則的人，對公司很重要。

任正非坦言：“公司培養(yǎng)一個干部很不容易，常務董事會研究處理干部，每次給我匯報時我都很痛心。其實通過努力為公司做出貢獻而獲得的利益更大，華為總體待遇不低，高級干部的待遇收入更高。為了一點小小利益去做不正確的事，不值得！對干部的離任和在任審計，其實就是在關懷愛護干部，讓干部至少不要把壞事做大了。惹大了事，坐牢不舒服，就地司法制度改革后會更痛苦，國外的牢坐得更不舒服?！?br />




內控、監(jiān)管不是阻止速度，而是讓流程順暢后速度更快


華為高調反腐規(guī)定顯然是有的放矢，并非空穴來風。之前，作為同行業(yè)者的中興爆出腐敗問題，這讓華為覺察到，內部腐敗的滋生是導致公司從根源上出現(xiàn)問題的原因所在，是導致企業(yè)最終毀滅的關鍵。

華為高層意識到，華為公司最大的風險不是來自競爭者，而是來自企業(yè)內部，必須保持干部隊伍的廉潔自律，這是保證華為長足發(fā)展的基礎。2005年12月，華為通過《EMT自律宣言》，并通過制度化宣誓方式層層要求所有干部。任正非說道：

第一，公司很多人仍不重視內控建設，可能是我們過去人力資源評價體系存在問題，只看拿到多少合同；很多人自己不做壞事，就認為別人也不做壞事。為什么要搞監(jiān)管重裝旅呢？就是讓業(yè)務主管來訓戰(zhàn)賦能，知道什么叫監(jiān)管。我們要努力，不能惰怠，內控、監(jiān)管不是阻止速度，流程順暢了，速度更快嘛！你們看，高鐵跑得很快，但沒有內控能行嗎？高鐵就是流程內控做得很好，從北京直達深圳的列車，一站都不停，一整夜要經過多少監(jiān)控點，但并沒有阻撓它的速度。第二，在審結點實行大部門制，一個部門只有一個審結點。這個審結點是有時限的，過了時限就自動通過，出了事追究評審點的責任，這樣我們才能像高鐵一樣運行。

2017年我們將會對幾個代表處實行全授權管理試點，實施業(yè)務授權試點、內外合規(guī)試點、稽查試點、監(jiān)控試點等。比如試點合同在代表處審結，現(xiàn)在公司每年有11000多個合同，全球有430萬個站點，每年新增站點或機器擴容是96萬個?，F(xiàn)在的模式是每個站點合同信息全部傳回公司，包括每顆螺絲釘、每根線；然后公司專門有一批人讀這些厚厚的信息，讀完后就往上傳；然后又有很多人要去讀……這就是我們管理水平低，浪費了非常多的管理精力。所以將來授權前移，同時代表處的稽查、內控監(jiān)管作用還要加強，走順以后再逐漸減少編制，否則公司不可能迎接2000億美元銷售收入的增長。

監(jiān)督體系本身是公司很重要的支柱之一，沒有這個支柱，華為公司怎么會有明天？而且明天更復雜、更艱難，在這種情況下做好監(jiān)管更不容易。你們也要傳幫帶，讓更多新人一代代涌入，公司不能在我們的手里終結。華為公司最寶貴、最偉大的財富就是我們的管理平臺，如果公司的生命終結，這個平臺也就一文不值了。所以我們一定要維持生存，維持生存的根本就是不能腐敗！

華為這樣的做法，在于解決自身的干部腐敗問題。

眾所周知，在企業(yè)的業(yè)務中，腐敗的病毒肆虐往往會使得自身信譽受損，作為華為的老對手中興也未能免疫。當中興暴露出一系列問題，自然警示這家公司可能正處于危險之中，這也是迫使華為重磅反腐的一個外在原因。

注解

[1]　中國企業(yè)家編輯部．任正非總結華為成功哲學：跳芭蕾的女孩都有一雙粗腿［J］．中國企業(yè)家，2014（10）.

[2]?。勖溃菀敛榭恕鄣纤梗髽I(yè)生命周期［M］．北京：中國社會科學出版社，1997：17-96.





第16章　“加西亞，你回來吧！是公司錯了”：

緊緊揪住優(yōu)秀人物的貢獻，緊緊盯住他的優(yōu)點，學習他的榜樣。這要成為一種文化，這就是哲學


加西亞，你回來吧！孔令賢，我們期待你！2014年孔令賢被破格提拔三級后，你有了令人窒息的壓力，帶著誠意離開了華為。周公恐懼流言日，更何況我們不是周公。是公司錯了，不是你的問題?；貋戆?，我們的英雄。

——華為創(chuàng)始人　任正非





“是公司錯了，不是你的問題?；貋戆?，我們的英雄”


圖16-1　新浪微博刊發(fā)的華為致歉信



2017年9月，作為中國標桿企業(yè)的華為，因為任正非點名給一名離職員工致歉的新聞——“任正非點名致歉一離職員工：你回來吧！是公司錯了！”引發(fā)熱議，甚至排在微博熱搜榜第一名。見圖16-1。

查閱相關資料顯示，該郵件的全文如下：

我們要緊緊揪住優(yōu)秀人物的貢獻，緊緊盯住他的優(yōu)點，學習他的榜樣。這要成為一種文化，這就是哲學。

按語：為什么優(yōu)秀人物在華為成長那么困難，破格三級的人為什么還要離開？我們要依靠什么人來創(chuàng)造價值，為什么會有人容不得英雄？華為還是昨天的華為嗎？勝則舉杯相慶，敗則拼死相救，現(xiàn)在還有嗎？有些西方公司也曾有過燦爛的過去。華為的文化難道不應回到初心嗎？三級團隊正在學習“不要借沖刺搞低質量”“滿廣志、向坤山都是我們時代的英雄”，不是導向保守主義，而是讓一些真正的英雄血性賁張，腳踏實地，英勇奮斗，理論聯(lián)系實際，讓這些人英勇地走上領導崗位。為什么不能破格讓他們走上主官？為什么不能破格讓他們擔任高級專家與職員？為什么不能按他們的實際貢獻定職、定級？遍地英雄下夕煙，應在100多個代表處形成一種正氣。形不成正氣的主官要考慮他的去留。

轉發(fā)心聲社區(qū)帖子：《尋找加西亞》

加西亞，你回來吧！孔令賢，我們期待你！2014年孔令賢被破格提拔三級后，你有了令人窒息的壓力，帶著誠意離開了華為。周公恐懼流言日，更何況我們不是周公。是公司錯了，不是你的問題?；貋戆?，我們的英雄。

我們要形成一個英雄輩出的機制，英雄輩出的動力，英雄輩出的文化。要緊緊揪住英雄的貢獻，盯住他的優(yōu)點，而不是糾結英雄的缺點?；貋戆桑游鱽?，是公司對不起你。

上述郵件內容見圖16-2。

圖16-2　轉發(fā)心聲社區(qū)帖子：《尋找加西亞》



在該郵件中，尤其是第二部分，雖為轉發(fā)華為內部論壇名為“尋找加西亞”的帖子，其內容卻十分令人動情：“周公恐懼流言日，更何況我們不是周公。是公司錯了，不是你的問題?；貋戆桑覀兊挠⑿??！?br />
即使是一位有才能的普通員工，任正非也愿意公開表示體恤關懷和道歉，表現(xiàn)出華為求賢若渴、尊重人才的企業(yè)文化。

圖16-3　孔令賢的微博回應



心聲社區(qū)的博文發(fā)出后，已經移民新西蘭的孔令賢在微博上進行了回應：“加西亞已收到，沒有誰對不住誰，華為是民族企業(yè)的驕傲，提起華為我依然自豪，希望以后還能有合作的機會?！币妶D16-3。

此帖子雖為轉發(fā)，卻是以任正非的名義轉發(fā)的，這不僅傳達了此帖是代表華為公司對孔令賢或者是對孔令賢這類人才的愧疚，同時也是對此類人才的愛惜。

作為華為創(chuàng)始人，任正非對于一個有才能的普通員工公開體恤關懷和道歉，并生動表明了華為的誠意，這絕非一般管理者能夠做到的，甚至有員工評論說：“看完任總的這段肺腑之言，我竟然感動得哭了?！?br />
任正非此舉足以說明自己求賢若渴的態(tài)度，而即刻以孔令賢為例付諸實踐，同時也用實際行動證明了華為尊重人才和唯才是舉的事實，這也是華為的生存哲學和永久的企業(yè)文化。甚至有很多人說，此件事情將載入華為史冊。

在心聲論壇中，華為員工紛紛跟帖，網(wǎng)名為“豐刀”的人寫道：“見過很多為公司著想的人離開了公司。說實話，我覺得我們的流程過于僵化，還有就是笑臉對著領導、屁股對著客戶與同事的績效牽引?！?br />
還有一些人留言稱“目前公司部分主管，不是客觀地、系統(tǒng)性地分析、解決問題，部門風氣極差”等。

心聲社區(qū)對孔令賢的介紹顯示，孔令賢是知識青年、技術控，華為進入OpenStack社區(qū)第一人，是OpenStack社區(qū)的核心成員。在個人技術博客上發(fā)表專題博文150余篇，支撐華為成為OpenStack金牌會員。因貢獻卓越，2014年被公司破格提拔升級。

孔令賢曾在自己的博客里寫道：“被華為破格提拔成基層主管后，華為對基層主管的要求是既要做管理，又要懂技術，在這個位置上做的時間長了，逐漸變成了琢磨如何爭取更多的資源、如何揣摩領導的心思、如何配合公司的戰(zhàn)略、如何制定團隊的目標和方向、如何在做團隊排序的同時能夠讓團隊里每一個兄弟姐妹都能感到公平等，自己在技術上花的時間在逐漸變少，技術敏感度嚴重下降，喪失了靜心做技術的心。”

2017年9月4日，任正非同樣為一位員工發(fā)了總裁辦文件。該員工名叫梁山廣，他揭發(fā)了其所在部門的造假行為，被破格提拔兩級。為了避免梁山廣在華為內部遭到打擊報復，任正非甚至發(fā)郵件讓其自愿選擇工作地點，并指定一位高層進行保護，內容如下。見圖16-4。

圖16-4　晉升梁山廣的內部郵件



根據(jù)圖16-4顯示，郵件全文如下：“我們要鼓勵員工及各級干部講真話，真話有正確的、不正確的，各級組織采納不采納并沒什么問題，而是風氣要改變。真話有利于改進管理，假話只有使管理變得復雜、成本更高。因此，公司決定對梁山廣，工號00379880，晉升兩級，到16A。即日生效。并不影響其正常考核與晉升。根據(jù)其自愿選擇工作崗位及地點，可以去上研所工作，由鄧泰華（華為無線產品線總裁）保護不受打擊報復?！?br />




“全力支持講真話，這才是會讓人奮不顧身去奮斗的華為”


在此次“講真話”事件中，任正非一方面喊話孔令賢歸來，同時還用最高規(guī)格的總裁辦郵件直接點名晉升梁山廣，指定由高層保護。這樣的做法讓不少華為員工激動不已，有的員工表示：“全力支持講真話，這才是會讓人奮不顧身去奮斗的華為。”

當然，從這兩封郵件可以看出，任正非很重視每一個華為員工敢于講真話，尤其是如今的華為，已經成長為一個名副其實的巨型科技公司，大企業(yè)病也不能避免，因此任正非鼓勵華為人講真話，讓企業(yè)能夠留住人才也勢必成為華為企業(yè)管理的重點。

從這個角度來看，這封由任正非簽發(fā)的郵件內容非常簡短，但非常有看點，因此在華為的內部論壇引起了強烈反響。

盡管這封郵件并沒有說明具體事件，只顯示有員工講了真話，對此人連升兩級，并且點明由無線網(wǎng)絡產品線總裁鄧泰華保護不受打擊報復，足以說明華為對員工敢說真話的行為十分鼓勵。甚至有員工調侃道，講真話、多舉報是升官發(fā)財?shù)暮脵C會。

在論壇里有員工擔心此員工以后評級要跟更高級的員工進行“叫板”，對此，梁山廣本人也在論壇回應稱：“謝謝大家支持！領導說了會給我較長的保護期讓我來適應新角色，大家不要再擔心我啦！感謝正直的人們?！?br />
綜合來看，任正非此舉一是表明求賢若渴的態(tài)度，二是即刻以孔令賢為例付諸實踐，而歸根結底是為了用實際行動證明華為是尊重人才和唯才是舉的平臺，這是華為的生存哲學和永久的企業(yè)文化，可以看得出任正非為了華為的發(fā)展也是操碎了心。





“面對客戶要說真話”——禁止華為員工陪客戶時假喝酒


在華為，“以客戶為中心”并非一句空話、套話，而是必須落到實處。在內部講話中，任正非告誡華為人：“面對客戶要說真話，我們公司應該有信心講真話。面對上級不說假話，不搞假動作，浪費太大，作風太差；面對同志要襟懷坦白，口直心快，直言不諱，善于磋商。這樣就會產生真實為客戶服務、創(chuàng)造價值的解決方案，以及由始至終的毅力和堅守。如果大家總是去盯著競爭對手，最終會不知道客戶的需求和價值體系是什么。”

為了更好地執(zhí)行“以客戶為中心”的戰(zhàn)略，華為甚至禁止員工在陪客戶時假喝酒，這樣的做法更值得中國企業(yè)家學習。

2015年12月，一份名為“昆明代表處陪同客戶用餐要求”的內部文件在網(wǎng)絡上傳播開來。表面上看，這只是一則關乎企業(yè)聲譽的新聞，但從另一層面可以清晰地看出來，“以客戶為中心”的戰(zhàn)略正在被華為工程師踐行，而且不能有絲毫的折扣。

據(jù)曝光的文件顯示，該文件為華為中國地區(qū)昆明代表處2015年12月21日發(fā)布的。見圖16-5。

該內部文件主要針對華為昆明代表處，旨在要求該代表處的華為員工在陪同客戶用餐時不得以水冒充酒。

在該內部文件中明確寫道：“近期發(fā)現(xiàn)有員工在陪同客戶用餐時喝假酒（用水冒充酒），在客戶心中形成非常不好的印象。代表處特別強調，所有人員陪同客戶喝酒時禁止喝假酒，如果身體有特殊情況可以說明，不需喝酒，但假喝酒關系到客戶對我司人員人品的評判，嚴令禁止?！?br />


圖16-5　《昆明代表處陪同客戶用餐要求》的內部文件

隨后，華為數(shù)字技術有限公司昆明代表處經理級的人士在接受媒體采訪時坦言：“我們就在21日當天收到的這份文件，確實收到過這份文件，也感到很意外。我很支持公司的決定，作為華為的員工，假喝酒確實不好，這是態(tài)度和面子問題，你能喝就喝，不能喝就不喝，何必去騙顧客？反正我們部門以前是沒有出現(xiàn)過陪客戶時假喝酒的情況。”

事實證明，華為數(shù)字技術有限公司昆明代表處出臺一個禁止員工陪客戶時假喝酒的文件，旨在執(zhí)行“以客戶為中心”的戰(zhàn)略。這樣的文件立即遭到不少研究者和觀察家的熱議。





第17章　“什么是人才”

最典型的華為人都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才


“窮二代”的最大理想是，書讀完了趕快掙錢幫爸爸媽媽還債。華為哪兒掙錢最多？非洲掙錢最多，他們就選擇去非洲，他們到非洲綜合化鍛煉，什么都搞明白了，你怎么知道他不是華為未來的接班人呢？當然這里面也有很多“富二代”，而且家里非常有錢；還有些是女孩子，同樣在非洲艱苦奮斗。什么是人才，我看最典型的華為人都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才。

——華為創(chuàng)始人　任正非





“最典型的華為人都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才”


在華為，作為一個全球性的跨國企業(yè)，人才國際化早已展開。華為創(chuàng)始人任正非關于人才的兩段對話，至今仍耐人尋味。

對話一：

新員工：“我是剛畢業(yè)的，我感覺很多優(yōu)秀的人才都出國了，您怎么看待這件事？”

任正非：“華為公司都是三流人才，我是四流人才。一流人才出國，二流人才進政府機關、跨國企業(yè)，三流、四流的人才進華為。只要三流人才團結合作，就會勝過一流人才，不是說‘三個臭皮匠頂一個諸葛亮’嗎？”

對話二：

問：我們要找最好的人，最優(yōu)秀的人，結果經常會碰到像谷歌這樣的公司競爭，跟我們搶，我們怎么從更高的層面，從公司策略等方面吸引這些人才來？

任正非：我們公司有一樣事情是比谷歌好的，我們的餐廳做得比谷歌好。谷歌的餐廳，飯不要錢就是標準化，都吃這個飯。我們的食堂開始多元化、多方位地滿足客戶需求，將來松山湖有28個餐廳，還有10來個咖啡館，松山湖還有兩條鐵路連起來。

第二個呢，招聘人才這個事情其實我們真的不知道哪個人才最優(yōu)秀。誰是人才，誰不是人才，沒有模型。你們大家知道金一南將軍，看看他的簡歷，圖書館管理員。

谷歌有它的選擇人才的方式，它拿走了很多人才。但我們認為識別人才的方式很多，就是我們不能用一種教條的方式衡量什么是人才。這次財經在美國招聘了大量的博士，這些人的第一志愿是非洲。為什么？出去留學的不全是“富二代”“官二代”，還有“窮二代”。

“窮二代”的最大理想是，書讀完了趕快掙錢幫爸爸媽媽還債。華為哪兒掙錢最多？非洲掙錢最多，他們就選擇去非洲，他們到非洲綜合化鍛煉，什么都搞明白了，你怎么知道他不是華為未來的接班人呢？當然這里面也有很多“富二代”，而且家里非常有錢；還有些是女孩子，同樣在非洲艱苦奮斗。

什么是人才，我看最典型的華為人都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才。

盡管這場“三流人才”與“一流人才”的爭論已經告一段落，但宣告了一個事實——以令人驚詫的戰(zhàn)果印證了任正非當年的預見——占據(jù)人才優(yōu)勢的一些歐美廠商紛紛陷入或破產或巨虧的頹勢之中；相比而言，處于人才劣勢的中國公司華為，繼2008年取得42.7%的逆市增長并穩(wěn)穩(wěn)地進入全球系統(tǒng)設備前三之列后，在金融危機的余波中，華為仍能保持30%的業(yè)績提升。[1]

華為能夠保持較高的發(fā)展速度，與華為自身的人才戰(zhàn)略分不開。大量事實證明，華為以其30多年的實踐，打破了“誰是優(yōu)秀人才”的狹隘界限。

具體體現(xiàn)在兩方面。

第一，盡管華為人曾經稱自己為“三流人才”，但這只是一種自我調侃。如今的華為事實上已經成為華南乃至中國企業(yè)的黃埔軍校，圍繞著華為總部所在地深圳而生的一批新生代的優(yōu)秀民營企業(yè)——騰訊、邁瑞醫(yī)療、深圳宇通等公司，正在受惠于華為培養(yǎng)的人才，在這些公司的研發(fā)或營銷團隊中，“華為軍團”甚至時常達到近1/3規(guī)模。[2]

為此，一位騰訊高管在接受媒體采訪時坦言：“難以想象，如果沒有華為，深圳難以造就今天的騰訊?！?br />
第二，華為積極地引入國際人才。比如，2009年7月14日，前北電高管、負責北電EMEA（歐洲、中東和非洲地區(qū)）業(yè)務的總裁蒂姆·霍金斯（Tim Watkins）出任華為西歐區(qū)副總裁，主要負責華為在西歐地區(qū)的銷售管理和市場拓展。

當時，蒂姆·霍金斯是華為引入的第二位北電高管。此前，原北電的WiMAX網(wǎng)絡和系統(tǒng)產品線主管查理·馬?。–harlie Martin）出任華為北美區(qū)CTO。





“三優(yōu)先”“三鼓勵”的用人方針


隨著華為國際化業(yè)務的深入開展，為應對多樣化的全球市場環(huán)境，吸引和留住具有國際視野的人才，不僅可以加快華為的國際化進程，同時還可以讓華為在國際化運營中贏得勝利。

華為的具體方法有如下三個。

第一，通過人力資源管理的變革，形成整個人力資源管理體系和干部培養(yǎng)與選拔體系，同時使得員工做任何事情都有章可依、有法可循。

第二，“三優(yōu)先”“三鼓勵”的用人方針。“三優(yōu)先”是指：優(yōu)先從優(yōu)秀團隊中選拔干部，出成績的團隊要出干部，連續(xù)不能實現(xiàn)管理目標的主管要免職，主管被免職的部門副職不能提為正職；優(yōu)先選拔責任結果好、在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工進入干部后備隊伍培養(yǎng)，華為大學的第一期就辦在尼日利亞；優(yōu)先選拔責任結果好、有自我批判精神、有領袖風范的干部擔任各級一把手?！叭膭睢笔侵福汗膭顧C關干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎勵向一線傾斜，獎勵大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜；鼓勵專家型人才進入技術和業(yè)務專家職業(yè)發(fā)展通道；鼓勵干部向國際化、職業(yè)化轉變。

第三，三權分立的干部選拔機制。華為堅持干部不合格淘汰制度，建立良性的新陳代謝機制，堅持引進一批批優(yōu)秀員工，形成巨大的干部后備資源；開放中高層崗位，并引進大批具有國際化運作經驗的高級人才，加快干部隊伍國際化進程。[3]

對于任何一個企業(yè)來說，要想成功地實現(xiàn)全球化戰(zhàn)略，人才國際化問題就必須解決好。所謂人才國際化，就是指跨國企業(yè)在拓展國際市場過程中，擁有能夠在全球范圍內與國際級企業(yè)、高層對話的能力和共同語言的人才。

從這個概念可以看出，人才國際化不僅重在能力和素質的國際化，還必須以本土人才國際化為基礎。理由有兩個。

第一，無論跨國企業(yè)拓展哪個國家市場，本土化人才都是跨國企業(yè)人才結構構成的主體，而從他處引進國際化人才只不過是有效的補充。

第二，跨國企業(yè)實現(xiàn)人才本土化，是跨國企業(yè)增強國際競爭力的一個表現(xiàn)。這說明跨國企業(yè)在拓展他國市場時，擁有充足的國際化人才儲備，隨時可以外派國際化人才開拓他國市場。

一般來說，人才國際化的表現(xiàn)形式主要有如下幾個。

（1）人才定義國際化

一直以來，很多國家和地區(qū)定義人才的標準不盡相同。盡管如此，既然是國際化人才，起碼要包含四個關鍵點：第一，人才的內在素質好；第二，人才的勞動離不開一定的條件；第三，人才必須具有創(chuàng)造性勞動成果；第四，人才的貢獻要比普通員工大。

（2）人才素質國際化

跨國企業(yè)全球化，意味著需要更高層次的國際化人才，不僅要求更高的知識結構，同時要求國際化人才擁有復合型、高層次的素質，具備跨文化操作能力以及通曉國際市場“游戲規(guī)則”。

（3）人才待遇國際化

要想吸引和留住國際化人才，其待遇也必須國際化。這是實現(xiàn)人才國際化的一個重要內容。人才待遇不能國際化，人才國際化戰(zhàn)略就不可能實現(xiàn)。

大量事實證明，哪個跨國企業(yè)人才待遇與國際接軌工作做得更好，該企業(yè)人才聚集力就更強。

（4）人才競爭國際化

隨著全球經濟的縱深發(fā)展、企業(yè)間競爭加劇以及信息技術的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭可以歸結為人才的競爭。

當人才競爭已經突破國界時，跨國企業(yè)與任何一個他國企業(yè)的競爭就出現(xiàn)了“零距離”態(tài)勢。比如，跨國企業(yè)大量招聘他國本土人才，無疑使得他國本土競爭國際化，國際競爭他國本土化，這樣的現(xiàn)象現(xiàn)在已經較為常見。





華為的人才國際化策略顯得既開放又克制


2009年，《21世紀經濟報道》記者丘慧慧追問華為是否會在金融危機當下抄底人才，華為回復道：“由于受到金融危機的影響，許多國際知名企業(yè)或機構都在裁員，市場上出現(xiàn)了大量人才，這對于想吸納人才的企業(yè)和機構來說，是個非常好的機會，華為也不例外?！?br />
在這個回復中可以看出，華為的人才國際化策略顯得既開放又克制。主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

（1）華為以相對積極的態(tài)度隨時準備捕捉吸納國際人才的機會

華為在國際化過程中，尤其是近年來國際市場得到迅速發(fā)展，不斷加大對海外本地員工的聘用力度也在情理之中。

據(jù)華為官方數(shù)據(jù)顯示，華為海外本地員工的聘用率平均每年增長15%以上。截至2008年年底，華為近8萬名員工中，海外員工已超過22000人，其中海外本地員工超過12500名，海外員工本地化率達到57%。[4]

華為在接受媒體采訪時介紹：“華為一直在定期審視業(yè)務環(huán)境及人力資源環(huán)境，制定和刷新人力規(guī)劃目標與方案，細化人力資源獲取策略與方案，以有效的資源投入和人力資本增值方式支撐業(yè)務目標的達成?！?br />
結合自身全球業(yè)務布局和全球人才分布情況等因素，華為“歡迎能夠幫助公司加快國際化進程的各領域人才加盟”。這些領域包括“國際金融人才、熟悉全球法律運作的法律人才、具備國際知識產權運作經驗的人才、具備領先通信技術領域經驗的人才等”。

當然，華為對此類人才的選擇更強調要“具備在大型跨國企業(yè)的工作經驗，最好具有全球化工作經驗”。

在招賢納士方面，作為伯樂的華為人力資源部門，會定期向專業(yè)咨詢公司購買外部薪酬市場的相關數(shù)據(jù)，以此隨時分析和審視華為薪酬標準的外部競爭力。

此舉對制定海外員工的薪酬體系有著非常重要的意義：第一，尊重他國當?shù)氐姆梢约帮L俗習慣；第二，結合華為本身的支付能力，以及“對內對外的公平性”。“與當?shù)刂饕衅髽I(yè)比，華為的薪酬水平具有較高的吸引力?！比A為在回復中說。

（2）華為在海外人才引進方面又是相當克制和謹慎的

事實上，從2006年開始，延續(xù)至今的全球電信行業(yè)重組浪潮中，大量高端管理型人才正在從北電、摩托羅拉等曾經的世界級巨人企業(yè)中溢出，華為對此間人才溢出的承接相對保守。[5]

除了蒂姆·霍金斯和查理·馬丁兩位來自北電的高管，華為公開的情況顯示，加盟華為的領軍型高端人才還包括前英國電信集團技術官米克·里夫（Mick Reeve），其出任華為歐洲地區(qū)部戰(zhàn)略顧問。盡管如此，這并不意味華為在引進國際人才時急功近利式的高歌猛進。





華為的人才國際化與“去英雄主義”


在華為的人才國際化中，任正非堅持自己的一貫思路——不走極端。一個熟悉華為內部運作體系的學者坦言：“引入海外背景的高管，目前來看還是相對有限的?！?br />
從華為EMT（經營管理團隊）的組成來分析，孫亞芳擔任董事長、任正非出任總裁，其余6位副總裁由華為舊部擔任。

該學者認為，EMT是華為最高決策機構，而且都是中國人，這說明華為并沒有盲目照搬國際化的經驗。

該學者研究發(fā)現(xiàn)：“這符合任總的一貫思路，就是不走極端，管理要講均衡……引進多少個海外高管不應該成為一項公司政策和目標，把本地化高管的比率設為一項指標是僵化地理解國際化。合適的就拉進來，沒必要作為政策來推。更不能為了所謂的‘抄底人才’，把自己的人都替換了?！?br />
在該學者看來，當華為的國際化業(yè)務取得一定進展時，引進國際化高端人才的步伐和設置的職業(yè)通道，無疑正在逐步拓寬，但是任正非“比較克制和控制節(jié)奏”。

與某些中國企業(yè)在國際化中受挫不同，同樣是國際化，華為一個關鍵的地方就是“沒有過度地強調‘跨文化’”。

該學者坦言：“從華為的經驗而言，在實現(xiàn)國際化之前，首先是管理體系與國際接軌，企業(yè)管理有一些共性的問題，要通過管理機制的提升來解決，而不僅僅是文化問題，也絕不止是引入一兩個國際職業(yè)經理人的問題。”

華為在引進國際化人才方面有著自己的做法。一個華為人說道：“任總從1997年就開始呼喚從英雄走向團隊作戰(zhàn)、群體作戰(zhàn)，這才有了華為后續(xù)與海外對接的一套體制。如果我們現(xiàn)在反而寄希望從國外找一個高手來，就違背這個‘去英雄主義’的方向了。”

在該華為人看來，華為今日的勝出，是因為華為從1996年就開始了“去英雄主義”做法，以及在此基礎上對管理體系進行的一系列職業(yè)化、制度化變革和流程再造。

1996年至1998年間，華為耗時3年，八易其稿，終于出臺《華為基本法》。該基本法是對華為文化與價值觀以及未來戰(zhàn)略做出的第一次系統(tǒng)思考。其建立了初級的價值評估與分配體系（薪酬制度），并從日本引入“合理化建議制度”等。這3年可以視為管理變革的前奏。

不僅如此，其后，華為開始全面引進國際化管理體系，包括從國際著名人力資源公司HAY集團引入“職位與薪酬體系”，從IBM引進集成產品開發(fā)（IPD）及集成供應鏈管理（ISC），以及將英國國家職業(yè)資格管理體系（NVQ）引為企業(yè)職業(yè)資格管理體系等。

2008年，華為再次與Accenture顧問公司達成戰(zhàn)略合作，啟動CRM（客戶關系管理）的流程管理，優(yōu)化華為從產品到客戶的全部流程，提高華為在全球化過程中的經營效率，降低其運營成本。

當然，在制度化的過程中，華為也因此付出較為沉痛的代價。例如，2001年，IPD流程推廣前后，大量研發(fā)人員和管理干部由于不適應這套管理體系而離職。如此開局也在任正非的預料之中，因為該套管理體系被任正非稱為“削足適履”的機制變革。

在經歷各種陣痛后，華為管理體系的正面效應開始快速顯現(xiàn)。一位核心老華為研發(fā)員工在接受媒體采訪時說：“我們很快建立一套可以與國際客戶以及同行對接的‘語言’（理念及行事方式）?！?br />
在該員工看來，這也正是華為可以與歐美百年企業(yè)直接競爭、與之抗衡的關鍵所在。2001年11月，華為內刊《華為人》刊登了《華為基本法》起草人之一楊杜教授的評論文章。在該文中，楊杜教授引用了任正非對華為國際化、職業(yè)化、成熟化做出的三個論斷：“只有破除了狹隘的民族自尊心才是國際化，只有破除了狹隘的華為自豪感才是職業(yè)化，只有破除了狹隘的品牌意識才是成熟化?！?br />
反觀華為的發(fā)展不難發(fā)現(xiàn)，職業(yè)化已經替代華為在創(chuàng)業(yè)初期所推崇的“英雄主義”做法，而當年的“英雄”，也在華為的職業(yè)化過程中蛻變，走向了國際市場，成為華為一支擁有極高凝聚力，同時又能征善戰(zhàn)的國際化人才隊伍。

注解

[1] [2]　丘慧慧．華為：人才國際化與“去英雄主義”［N］．21世紀經濟報道，2009-08-01.

[3]　湯圣平．走出華為［M］．北京：中國社會科學出版社，2004.

[4]　丘慧慧．華為：人才國際化與“去英雄主義”［N］．21世紀經濟報道，2009-08-01.

[5]　丘慧慧．華為：人才國際化與“去英雄主義”［N］．21世紀經濟報道，2009-08-01.





第18章　“將軍是打出來的”：

苗子是自己躥出土面上來的，不是我拿著鋤頭刨到地下找到這個苗子。認可你，然后給你機會，但能不能往上走在于你自己


苗子是自己躥出土面上來的，不是我拿著鋤頭刨到地下找到這個苗子。認可你，然后給你機會，但能不能往上走在于你自己。機會是靠自己創(chuàng)造的，不是別人給你安排的。

——華為創(chuàng)始人　任正非





“扛著炸藥包打下兩個山頭你就當連長，沒有什么服氣不服氣”


在華為，干部選拔標準重點強調基層經驗與成功實踐。任正非曾說：“宰相必取于州部，猛將必發(fā)于卒伍……每個人都應該從最基層的項目開始做起，將來才會長大。如果通過煙筒直接走到高層領導崗位上來，最大的缺點就是不知道基礎具體的操作，很容易脫離實際?！?br />
在任正非看來，作為將軍，必須是從實踐中產生的，而且還是從成功的實踐中產生的。在企業(yè)的組織建設中，其實與軍隊的提拔非常類似。通常都是先上戰(zhàn)場再被提拔。任正非說：“扛著炸藥包打下兩個山頭你就當連長，沒有什么服氣不服氣?！?br />
企業(yè)的競爭，其實是人才的競爭。2017年8月底，筆者就在深圳見到了一個真實的案例。

陸豐初中畢業(yè)后，跟村里的長輩一起到廣東打工去了。在人才招聘市場上，M餐飲連鎖店人力資源部人員發(fā)現(xiàn)，陸豐雖然學歷不高，卻很懂得禮儀。

于是，人力資源部人員問陸豐有沒有興趣從一名普通服務員做起。

只有初中文化而又剛進城的陸豐沒有什么特長，于是就加盟了M餐飲連鎖店。加盟后的陸豐踏實肯干，工作兢兢業(yè)業(yè)、任勞任怨，總是把部門經理安排的工作任務執(zhí)行得非常到位，得到了管理層的高度肯定。

就這樣過了半年，由于M餐飲連鎖店開拓新市場，管理層決定，讓陸豐擔任該分店的部門經理。

成為部門經理后的陸豐和升職前一樣，工作兢兢業(yè)業(yè)、任勞任怨?？偨浝戆才诺墓ぷ魅蝿?，陸豐總是身先士卒。

在陸豐的帶領下，該分店工作積極性非常高，工作執(zhí)行得非常到位。但是，不到一個月，店員的工作積極性突然降溫了，甚至連工作激情也沒有了。

剛到分店時，陸豐只要安排任務，店員都認真執(zhí)行，而現(xiàn)在就剩下陸豐自己一個人完成了。

下班后，陸豐來到總經理辦公室，匯報了自己在工作中遇到的管理問題，并主動提出辭去部門經理的職位，要求返回服務員崗位。

總經理笑著對陸豐說：“你在工作中的表現(xiàn)還是很好的，不過，你作為一名管理者，不僅要懂得關注工作任務的進展情況，還要解決執(zhí)行過程中做得不到位的問題。另外，告訴你一個好消息，經集團開會研究決定，下周派你和其他兩個部門經理去深圳大學進修一段時間，學習一些管理的工作方法和技巧?！?br />
學習回來的陸豐，已經能夠勝任該店的管理工作。據(jù)M餐飲連鎖店總經理介紹，集團打算重點培養(yǎng)陸豐，為提拔其為副總經理做準備。

陸豐的案例警示中國企業(yè)管理者，一個合格的管理者首先是一個合格的服務員，但是一個合格的服務員并不一定能成為一個優(yōu)秀的管理者。因為管理者的職責，不只是把自己的工作任務做好做完，還包括讓正確的人在適當?shù)臅r候做好正確的事。

通俗地講，“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。由于管理者自身的能力有限，不懂得指揮調度協(xié)調，更不懂得很好地識人、用人，不懂得充分、有效地利用有限的資源，結果造成在錯誤的時間、錯誤的地點、用最優(yōu)秀的士兵去打一場錯誤的戰(zhàn)斗，這樣的崗位效率必然是較低的。任正非始終強調人才的重要性。在成為華為管理者的成長中，大致遵循“‘士兵’（基層員工）—‘英雄’（骨干員工）—‘班長’（基層管理者）—‘將軍’（中高層管理者）”的職業(yè)發(fā)展路徑。

在華為，任正非始終在強調“以奮斗者為本”。對華為的基層員工也是如此，任正非說：“要在自己很狹窄的范圍內，干一行、愛一行、專一行，而不再鼓勵他們從這個崗位跳到另一個崗位?！?br />
在任正非看來，作為“士兵”，必須在自己的崗位上不斷提高業(yè)務水平和績效產出?；诖?，華為允許基層員工在較小的一個面上進行彈性流動和晉升。

與其他企業(yè)有所不同的是，華為在干部選擇時只強調選拔，不主張培養(yǎng)和任命。從這個角度上看來，華為的干部不是培養(yǎng)出來的，而是選拔出來的。

在干部選拔通道上，基層員工被晉升為干部，往往需要用實際工作來證明自己的能力。為此，任正非在2013年EMT辦公例會的講話中談道：“苗子是自己躥出土面上來的，不是我拿著鋤頭刨到地下找到這個苗子。認可你，然后給你機會，但能不能往上走在于你自己。機會是靠自己創(chuàng)造的，不是別人給你安排的?！?br />




“急用先學，培訓士兵就教炸藥包怎么捆，怎么拉導火線，不用講怎么當元帥”


“培訓要從實戰(zhàn)出發(fā)，學以致用。急用先學，培訓士兵就教炸藥包怎么捆，怎么拉導火線，不用講怎么當元帥?！比握钦f，“學習不要讀書破萬卷，讀書破萬卷反而懂得不深不透。我認為要讀書破萬遍，公司公布的很多文件，是高層智慧，是反復多少遍研究出來的。所以有機會就要多讀公司文件，要反復讀，一個星期一次行不行？讀讀你就明白了。如果以后要當將軍管理整個隊伍，你先看看別人是怎么看待整個問題的，一遍不懂不要緊，多幾遍理解就靠近了?！?br />
在任正非看來，“培訓要靠自我培訓，灌輸性培訓不是長久之計……最優(yōu)秀、最杰出的人都是靠自我培訓出來的。老師不講你就學不到，你怎么超過老師？所以要貫徹人人是老師、人人是學生，要講平制。如果不自我提高，甚至重復犯同樣的錯誤，那么再對你培訓也沒有意義?！?br />
任正非坦言：“很多人會實踐，如果沒有理論的實踐，實踐100次還是實踐，就是大工匠。只有工程師行為可以批量生產，工匠不能批量生產。實踐經驗如果不經過理論升華和總結，這個人不可能在項目變化的時候還能有很強的適應性。所以我們在學習教育過程中，老師要強調去實踐，學生要從實踐中提升到理論?！痹谌握强磥?，沒有實踐，一切培訓都是空中樓閣。

在這里，我們從一個真實的案例開始談起。

20世紀90年代，某省有一位躊躇滿志的詩人，不僅出版了自己的詩集，還得到許多商界人士的崇拜。

在很多場合，商界崇拜者都表示只要該詩人需要幫助，一定赴湯蹈火，再加上看到政府公職人員創(chuàng)業(yè)成功案例的報道，該詩人也就決定創(chuàng)辦一家公司。

該詩人自認為可以創(chuàng)業(yè)成功的理由，有以下三個。

第一，他能逼真地描述人類復雜的心靈世界。經營一家小公司簡直就是火箭彈打蚊子——大材小用。

第二，他擁有較好的人脈——很多商界崇拜者，平時經常聽這些商界崇拜者談生意，耳濡目染，經常給商界崇拜者指明財路——由于他見解高明、主意新穎，商界崇拜者照著點子去做了，還真賺了不少銀子。

第三，他表示自己朋友多，崇拜者也多，要開家公司，有困難只要一句話，很多人都會毫不猶豫地幫忙。

在自以為穩(wěn)操勝券的創(chuàng)業(yè)計劃下，該詩人創(chuàng)辦的文化傳播公司就開張了。

然而，公司還沒有步入正軌，該詩人就招聘了20個員工，給每個員工配發(fā)一個大哥大手機。

當然，該詩人這樣做的目的是，派這些拿著大哥大手機的員工氣派地和合作者洽談，引起媒體傳媒的重視，從而達到制造聲勢、擴大影響的目的。

該詩人有明確的目標：第一步先壟斷本市的文化傳播行業(yè)，第二步是壟斷本省的文化傳播行業(yè)，第三步是壟斷中國的文化傳播行業(yè)，第四步壟斷全世界的文化傳播行業(yè)。于是還未實現(xiàn)目標，該詩人就已經開起沙龍和講座，侃侃而談如何做一個“高層次有文化的商人”。

然而，讓該詩人沒有想到的是，不到3個月，從商界崇拜者那里籌集的100萬元啟動資金已經花完。

讓該詩人更沒有想到的是，昔日的“朋友”“崇拜者”說需要幫助，一定赴湯蹈火，而他們不僅沒有幫助，相反還先后前來討債。該詩人還打算向商界崇拜者再籌集一筆資金，東山再起，卻沒有籌到錢。

該詩人感覺自己受到了極大的侮辱，極端憤怒而又失望。在以后10多年時間里，該詩人也沒有還清當初籌集的100萬元，不僅如此，該詩人再發(fā)表或者出版詩集，都不敢用自己的真實名字或者曾經的筆名。該詩人深有感觸地在詩集中說：“看來干什么事，都像寫詩，只能自己寫，而不能學。”

在上述案例中，該詩人能寫詩，但是絕對不擅長經營，可以肯定地說，20世紀90年代，100萬元啟動創(chuàng)業(yè)資金已經不少了，這100萬元放到今天也不是小數(shù)，然而，該詩人在短短3個月就揮霍一空，實在令人嘆息。

該案例警示中國企業(yè)家，在管理企業(yè)中，企業(yè)家應當重視實踐，因為經營不是僅靠理論就可以的，只有在實踐中自我培訓，才能造就偉大的企業(yè)家。





“支持短訓班，絕對不支持長訓，將軍不是培養(yǎng)出來的”


在任正非看來，培訓是培養(yǎng)不出將軍的。在這個過程中，選拔與培養(yǎng)本身并不矛盾，沒有說選拔就不培訓了。

任正非說：“那么辦中學干什么，辦大學干什么？我們的高考不就是選拔制嗎？選拔制并不排斥培養(yǎng)。開發(fā)課程，讓有意愿員工自我學習，鼓勵進步。”

在任正非看來，培養(yǎng)不是等待被培養(yǎng)，而是自我培養(yǎng)、自我成長。任正非說：“對選拔上崗的干部重點培訓，有針對性地查漏補缺，他們受到特別的關愛，不收他們一分錢，別人會心態(tài)不平衡，這叫有償培養(yǎng)。”因此，任正非認為，要改變過去“單點輸入”的培養(yǎng)制，在干部選拔的過程中，觸發(fā)有針對性的培養(yǎng)。

任正非說：“我更支持短訓班，絕對不支持長訓，將軍不是培養(yǎng)出來的。一個月兩個月就夠了。學一點、學個方法就上戰(zhàn)場，我們有個平臺，告訴你可以在網(wǎng)上學習，然后你認識幾個老師，網(wǎng)上及時交流。關鍵是教給干部怎么具體做事。”

在任正非看來，培訓不要太高檔，關鍵是教會干部怎么做事。任正非回憶道：“現(xiàn)在我們很多的高級干部不會具體做事。你們抓潛力開發(fā)，事都不會做，怎么開發(fā)潛力？公司講‘小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵’，為什么？主要鼓勵培養(yǎng)踏踏實實的作風。既然你有大的好建議，你本職工作早就做好了，早就發(fā)現(xiàn)你了。因此所有的培訓都要轉到具體工作上，要和任職資格結合起來。”

為此，任正非認為：“現(xiàn)在很多培訓中心的培訓方向都很偏，都是在培養(yǎng)跨世紀的美國總統(tǒng)。要抓做實，如果聰明人太多，而聰明人不做實，最終的結果就是把公司的前途葬送了。各個干部都要配合培訓中心，一定要把整個培訓方式調整過來，要學以致用，不要學天橋把式，練是為了干，而不是為了看?！?br />
在干部培訓中，任正非非常強調務實。任正非說：“華為大學還是要堅持案例式的教學，案例有兩種：一種是故事化的案例，讓學員更容易看懂教材；另一種是表格化的案例，可以幫助學員更好地掌握科學的方法，直接用到實際的工作里。”

任正非舉例說：“我們公司很多高級干部根本不學習公司文件，他們是憑著自己的經驗在干活，這樣的干部是一定會被淘汰掉的，不淘汰掉公司是沒有希望的。EMT做的那些決議和各種文件，代表了高層智慧的精華，但我們的干部根本沒有認真學習。所以，400多個EMT文件，一個個考，考不及格的高級干部不能調待遇。就是說高級干部可能處在淘汰的邊緣上，一定要有這個危機感。大家以為勝利了，以為有功勞了，自己的屁股就坐穩(wěn)了，我覺得沒有這回事?！?br />
面對這樣的現(xiàn)狀，任正非提出了自己的解決辦法：“我們現(xiàn)在高級干部有些是不學習的，只督促基層員工學習。所以現(xiàn)在很多基層員工都上升成高級干部，而在座的很多高級干部可能要從這個舞臺退下去。”





參考文獻


后記


2018年4月16日，對于華為來說，可謂是喜憂參半。喜的是，華為5G產品成功獲得全球第一張CE-TEC（歐盟無線設備指令型式認證）證書；憂的是，美國監(jiān)管機構也采取了一項措施，禁止當?shù)匾苿舆\營商使用聯(lián)邦補貼購買中國企業(yè)生產的任何電信設備。

眾所周知，在之前，華為與AT達成戰(zhàn)略合作，甚至在已經簽訂協(xié)議的情況下，遭到美國政府強制干預，最終導致合作失敗。

正是因為華為與美國政府頻頻過招，危機意識很強的任正非做好了最壞的準備。

2012年，在一次內部會議上，任正非告誡華為人說道：“我們現(xiàn)在做終端操作系統(tǒng)是出于戰(zhàn)略的考慮，如果他們突然斷了我們的糧食，Android系統(tǒng)不給我用了，Windows Phone 8系統(tǒng)也不給我用了，我們是不是就傻了？”

美國市場一直是華為的目標市場，就是攻不下，這讓曾經是軍人的任正非非常惱火，甚至對美國做過諸多溝通和研究。

對此，當看了美國電影《2012》后，任正非認為，信息爆炸或許像數(shù)字洪水一樣，華為要想生存下來，就必須造一艘方舟。

在這樣的背景下，華為成立了專門負責創(chuàng)新基礎研究的“挪亞方舟實驗室”。任正非為此做了最壞的打算，啟動芯片和操作系統(tǒng)的研究。

任正非指示稱，華為要在芯片領域投入“四億美元和兩萬人”進行“強攻”。在華為，海思芯片的定位是，“一個重要系統(tǒng)”，是華為的長遠戰(zhàn)略投資。

任正非直言：“海思一定要站立起來，適當減少對美國的依賴?！痹谌握强磥?，只有適當減少對美國的依賴，才能真正地面對美國的封殺。任正非說道：“我們不能有狹隘的自豪感，這種自豪感會害死我們。我們的目的就是要賺錢……要拿下華爾街。我們不要狹隘，我們做操作系統(tǒng)，和做高端芯片是一樣的道理。主要是讓別人允許我們用，而不是斷了我們的糧食。斷了我們糧食的時候，備份系統(tǒng)要能用得上?！?br />
正是任正非的判斷，才避免華為遭遇“無芯”可用的危機。正是因為如此，華為才取得累累碩果。

2018年3月30日，根據(jù)華為發(fā)布的2017年年報顯示，2017年華為實現(xiàn)全球銷售收入6036億元，同比增長15.7%，凈利潤475億元，同比增長28.1%。

分地區(qū)來看，中國市場受益于運營商4G網(wǎng)絡建設、智能手機持續(xù)增長以及企業(yè)行業(yè)解決方案能力的增強，實現(xiàn)銷售收入人民幣3050.92億元，同比增長29.0%。

亞太地區(qū)受益于企業(yè)業(yè)務數(shù)字化轉型加速和智能手機市場份額的提升，保持了良好的增長勢頭，實現(xiàn)銷售收入人民幣744.27億元，同比增長10.3%。

美洲區(qū)域受拉丁美洲運營商業(yè)務市場投資周期波動影響，實現(xiàn)銷售收入人民幣392.85億元，同比下滑10.9%。

歐洲中東非洲地區(qū)（EMEA）受益于企業(yè)業(yè)務數(shù)字化轉型加速和智能手機市場份額的提升，實現(xiàn)銷售收入人民幣1638.54億元，同比增長4.7%。

其他的銷售收入209.63億元。

這組數(shù)據(jù)足以說明，華為之所以能夠取得如此業(yè)績，是源于任正非的戰(zhàn)略思想。眾所周知，在中國企業(yè)界，華為創(chuàng)始人任正非是一個繞不開的名字，因為在任正非領導下的華為已經成為中國的國家名片，也是中國制造向中國創(chuàng)造的帶路人。在這樣的背景下，筆者終于鼓起勇氣寫作本書，這種勇氣主要還是源于筆者對任正非偶像般的崇拜，特別是他與中國企業(yè)家迥然不同的氣質，那就是出奇低調。

任正非的低調無疑增加了筆者對這位企業(yè)家了解的難度，筆者不得不查閱任正非的近百次講話，從中了解任正非。在這里，我們開始起航。

任正非，1944年出生于貴州省安順市鎮(zhèn)寧縣一個貧困山區(qū)小村莊的知識分子家庭。中國的知識分子對知識的重視和追求，可謂“貧賤不能移”。即使在三年困難時期，其父母仍然堅持口挪肚攢讓孩子讀書。這為日后知識淵博，能引經據(jù)典、娓娓道來的任正非打下了堅實的基礎。然而，由于任正非非常低調，以至于被外界稱作“華為的神秘教父”，特別是其管理思想得到各方企業(yè)家管理層的參考和借鑒。在一些內部講話中，任正非坦言，他十分愛讀歷史、哲學等人文類書籍。這對提升其企業(yè)管理幫助很大。

在本書中，我們總結了任正非的80多次內部講話以及接受媒體的采訪，并從這些講話和采訪中引申出了更深層次的用人之道。因此，本書為了解開任正非的戰(zhàn)略思想，將其分為18章，分別介紹之，期望能夠更好地讓企業(yè)經營者學習和借鑒。

這里，感謝“財富商學院書系”的優(yōu)秀人員，他們也參與了本書的前期策劃、市場論證、資料收集、文字修改、圖表制作。

以下人員對本書的完成亦有貢獻，在此一并感謝：周梅梅、吳旭芳、簡再飛、周芝琴、吳江龍、吳抄男、蔣建平、趙麗蓉、周斌、周鳳琴、周玲玲、金易、汪洋、霍紅建、趙立軍、蘭世輝、徐世明、周云成等。

任何一本書的寫作，都是建立在許許多多人的研究成果之上的。在寫作過程中，筆者參閱了相關資料，包括電視、圖書、網(wǎng)絡、報紙、雜志等資料，所參考的文獻，凡屬專門引述的，盡可能地注明出處，其他情況則在書后附注的“參考文獻”中列出，在此向有關文獻的作者表示衷心的謝意！如有疏漏之處還望諒解。

本書在出版過程中，得到了許多研究華為的專家及業(yè)內人士的大力支持和熱心幫助，在此表示衷心的謝意。囿于學識，書中紕漏難以避免，歡迎讀者批評指正。

周錫冰

2018年5月20日于北京